危機切割理論主要通過什麼的不斷

㈠ 4R危機管理理論的4R危機管理理論的內容

危機縮減管理是危機管理的核心內容。對於任何有效的危機管理而言，危機縮減管理是其核心內容。因為降低風險，避免浪費時間，攤薄不善的資源管理，可以大大縮減危機的發生及沖擊力。就縮減危機管理策略，主要從環境、結構、系統和人員幾個方面去著手。
環境
准備就緒狀態意味著人們都要做好應對危機的預備工作，因而縮減危機策略能夠建立和保證與環境相適宜的報警信號，這些策略也可能會重視改進對環境的管理。
結構
縮減危機的策略包括保證物歸原處，保證人員會操作一些設備。在某些時候，還要根據環境需要進行改進。同時，也要保證設備的標簽無誤，說明書正確易讀易懂。符合ISO條款是再好不過了。
系統
在保證系統位置正確或者有所富餘的情況下，管理者能夠運用縮減危機策略確定哪些防險系統可能失效，並相應修正和強化。
人員
當反應和恢復的人員能力強，能夠有效控制局面的時候，人員就成為降低風險發生概率和縮減其沖擊的一個關鍵因素。這些能力是通過有效的培訓和演習得到的。這 些培訓提高人的預見性，讓人們熟悉各種危機情況，提高他們有效解決問題的技能。縮減策略還包括建設性的聽取匯報，這些匯報是決定如何改進反應和恢復措施， 甚至試圖找到消除或者降低危機之道，這是一種集思廣益的決策方式。
通過以上分析，我們能夠找到貫穿於危機管理的一條主線，即好的管理，尤其是有效的危機管理，是從組織的產生時開始的。這些好的管理包括評估其面臨的危機及其可能造成的沖擊，這需要：
* 危機縮減管理要內置於環境、結構、系統和人員中，與其渾然一體；
* 一旦環境、結構、系統、人員這個不斷更新和變化的過程存在，危機縮減就應該成為不可分割的一部分；
* 危機管理和縮減要成為組織的核心作業。
將以上這些管理活動作為組織持續運轉和管理的一部分，有利於組織降低風險和威脅，降低危機沖擊所致的成本，並提高永續經營、不斷繁榮的概率。
這是許多企業沒有重視的工作，卻能夠極大地減少危機的成本與損失。它包括企業對內部管理 和外部環境進行風險評估，一旦發現某一方面存在風險，就採取有效的方法對其進行管理。同時，企業也要努力提高領導和員工的素質，使企業中的每個成員都具有 危機管理的意識，使企業即使面對危機，也能把它壓制在最小范圍內。 預警和監視系統在危機管理中是一個整體。它們監視一個特定的環境，從而對每個細節的不良變化都會有所反應，並發出信號給其他系統或者負責人。
預警系統的功能有：
* 危機始發時能更快反應(不良變化被注意到並傳遞出去)；
* 保護人和財產(通過發布撤離信號和開通收容系統)；
* 激活積極反應系統(如抑制系統)。
完善的企業危機預警系統可以很直觀地評估和模擬出事故可能造成的災難，以警示相關者做出快速和必要的反應。勞倫斯·巴頓先生給我們帶來了他的「危機預防和反應：計劃模型」。該模型顯示出，小組是怎樣從評估各種可能影響人員安全和運作的危機開始，繼而運用各種技能和資源來降低此類危機發生的概率的。
預警系統能夠從兩個不同的角度分成五類。系統可以分為動態的或靜態的、移動的或固定的。第五類是包含以上四類因素的一個集合系統。
對於預警的接受和反應，是因人而異的，這主要取決於每個人的經驗和信念以及預警中的內容變化程度，主要參考因素包括信息的清晰度、連貫性、權威性，以及過去預警的權威性、危機或災難發生的頻率。當接受者發現信息清楚明了，多個來源支撐該信息、多次重復、來源可靠等時，他們會反應比較快，否則可能會忽視預警 或者處於等待和進一步觀望狀態，這樣就有可能失去選擇或者執行反應的最佳時機。
而且，危機管理經驗也告訴我們，被預警的受眾人群中，有20%的人會做出與預警相背的選擇和反應。這樣的人包括：
* 表示未接受到預警；
* 喜歡自己親自證實消息；
* 害怕結果；
* 別的原因(如有一些珍貴的文件物品在危區)；
* 相信他們比危機預警中的建議懂得更多。
對於這些人，管理者要採取特別的措施對他們加以控制，並預備一些潛在和必要的施救方案來解決實際危機。
預備管理主要是進行危機的防範工作，企業可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發前的徵兆，企業需要一套完整而有效的危機預警系統。通過訓練和演習，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業在面對危機時可以從容應對。 即強調在危機已經來臨的時候，企業應該做出什麼樣的反應以策略性地解決危機？危機反應管理所涵蓋的范圍極為廣泛，如危機的溝通、媒體管理、決策的制定、與利益相關者進行溝通等，都屬於危機反應管理的范疇。
在反應力這個層面，企業首先要解決的是企業如何能夠獲得更多的時間以應對危機；其次是如何能夠更多地獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度，為危機的順暢解決提供依據；最後是在危機來臨之後，企業如何降低損失，以最小的損失將危機消除。
這是企業應對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結危機。在處理危機時，合理地運用溝通管理，媒體管理，企業形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
恢復力
一是指在危機發生並得到控制後著手後續形象恢復和提升；二是指在危機管理結束後的總結階段，為今後的危機管理提供經驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。
危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復工作前，企業先要對危機產生的影響和後果進行分析，然後制定出針對性地恢復計劃，使企業能盡快擺脫危機的陰影，恢復以往的運營狀態。同時，企業要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能是企業反彈得比危機前更好的方法。
希斯的4R危機管理理論
有效的危機管理是對4R模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿於整個危機管理的過程。在預備模塊中，運用縮減管理的風險評估法可以確定哪些預警系統可能會失效，就可以及時地予以修正或加強。在反應模塊中，縮減管理可以幫助管理者識別危機的根源，找到有利於應對危機的方法。在恢復模塊中，縮減管理可以對恢復計劃在執行時可能產生的風險進行評估，從而使恢復工作產生更大的反彈效果。

㈡ 事件切割理論：咦，我剛才是要干什麼來著

心理學-事件切割理論：咦，我剛才是要干什麼來著？

一轉身、一扭臉、一進門總是忘了自己要干什麼，一張嘴、一提筆、一開電腦總是忘了自己想說什麼。這是為什麼呢？

再沒有啥比回想還讓人心灰意懶的了。它真是一件規劃差勁的商品——即使是頃刻之前的工作，轉眼間也會忘得一塵不染。你在電腦前寫著文章，決議去書房查些資料，可當你來到書架前，卻不知道自個想要做啥。你留意到茶杯臟了，拿著杯子走到廚房裡，擰開水龍頭，卻看著白花花的水流手足無措。相似的場景，真讓人抓狂！

究竟是誰偷走了你方才的回想？

使人忘記的奇特之門

在「詭計論者」的眼中，這件工作絕不簡略：「每逢你走進一間房間，卻忘了自個進入時想幹啥時，本來都是房間里有個外星人正巧被你撞見了。火速趕來的黑衣人特工將外星人處理掉後消除了你的回想，而你本來本想做啥事的回想也被一同消除了。」

不過，打趣歸打趣，從美國聖母大學的加百利•雷萬斯基（Gabriel A. Radvansky）等人在2011年宣布的研討看來，門的確是個不祥的事物。僅僅是穿過一扇門，就會誘發人忘記方才的工作。

在試驗中，參與者在電腦前操控一個人物在虛擬空間里走動。他們要從一張桌子上拿起一件物品，放進「包」里，然後走到另一張桌子前放下。有時，兩張桌子都在同一個大房間里；有時，人物需求穿過一扇門，才幹抵達另一間房間里的桌子。當人物剛通過一扇門，或在同一間房間走過一樣的距離時，程序會讓參與者就他們正拿著或剛放下的物品做出判別，記載他們的反響時刻和錯誤率。而在另一個試驗中，研討者把試驗搬到現實日子中。虛擬的電腦空間換成了實在的房間。參與者把物體放在鞋盒中，在桌子間移動，一起帶著筆記本電腦，隨時答復疑問。

兩個試驗都出現相似的成果：穿過一扇門後——不論這是一扇虛擬或實在的門——參與者對物品的回想，反響更慢，准確率也更低。

碎片化的日子

這扇奇特的門究竟是啥？它如何對回想發揮作用？在解說這個疑問之前，咱們有必要整理一下回想的幾個基本概念。當你查到電話號碼後馬上撥號，撥號後又馬上忘記時，這時你用到的是工作回想（Working memory）。這僅僅一個對信息進行暫時加工和儲存的回想系統，很快就會忘記。但假如你對這些信息進行鞏固和加工，它就有也許進入能保留更長時刻的長時回想（Long-term memory）。長時回想有多種，其間一種關於工作和情形的回想，稱作情形回想（Episodic memory）。

在工作切開理論（Event segmentation theory）看來，這扇誘發忘記的門即是工作的鴻溝（Event boundary）。雖然外界的信息源源不斷地流向咱們的感官，咱們卻會主動地把這股信息之流切分為一個個片段，把「正在發作的」和「剛剛發作過的」工作分開。而在這些鴻溝處，咱們的工作回想就主動地「更新」，以處理當下的境況，而上一個工作的信息主動被整理，再難以回想。在上文提到的試驗中，當你穿過一扇門，雖然邁出的腳步只有天涯之遙，你的回想卻已換了另一番小天地，也天然難以回想上一個房間里的物品。

在樂章的替換處，大家的右半球腦部活動會發作改動。其間TEMORAL即PTC。

不論是讓參與者主動區分影片、圖像、文字等信息的鴻溝，仍是丈量他們在處理這些資料時的生理方針，都能發現大家切開工作的跡象。例如，讓一些沒有受過音樂訓練的參與者聆聽交響樂。在每個樂章的替換處，大家右半球腦部活動會悄然改動，首先是前額葉皮層腹外側區（VLPFC）和後顳葉皮層（PTC）的活動增強，緊跟著前額外皮層（DLPFC）和後頂葉皮層（PPC）的活潑。再如，丈量大家觀看視頻時的眼動和瞳孔直徑會發現，在工作的鴻溝處，大家的瞳孔直徑會俄然增大，代表了認知活動增多。一起環視增加，表明大家關於一個新工作的從頭定向行動。

工作切開的兩層效應

不過，工作切開關於回想的影響是兩層的。一方面，在工作的鴻溝處，大腦會清空工作回想，讓你回想不出上一個場景的信息；另一方面，為了習慣新的工作，鴻溝處的大腦會建立新的心思模型，留意增強，認知更活潑，此時的信息會遭到非常好的加工，然後也許進入長時回想，往後還能被回想起來。早在1992年，研討者就發現，相同的商業廣告，假如放在電視劇兩個工作的鴻溝處，就比直接插入到同一個工作傍邊，更簡單讓大家記住。

聖路易斯華盛頓大學的漢娜•斯瓦羅（Khena M. Swallow）等人於2011年宣布的一項研討，具體證明了工作鴻溝關於回想的多重影響。在正式試驗之前，他們讓一些參與者觀看影片，把它們區分成一個個片段工作。歸納這些參與者的成果，研討者得以斷定每個相鄰工作之間的鴻溝。接著，研討者讓別的一批參與者觀看這些影片。影片中，不斷會有一些關於物品回想的測驗，問詢五秒之前的某個物品是不是出現過。

研討者思考了兩種影響。榜首，在這五秒的距離中，有時工作發作變換。這樣，參與者回想的物品，有的歸於上一個工作（物品C、D），有的還停留在當下同一個工作內部（物品A、B）。第二，有些物品的出現時刻，剛好呈如今工作變換的鴻溝處。例如，在一段影片中，一個人用手搶瞄準氣球，俄然開戰（工作改變）。此時，牆上出現一個鍾，這個方針物品被研討者稱為「鴻溝物品」（物品B、D）。

成果驗證了研討者的理論。首先，回想上一個工作中的非鴻溝物品的成果是最差的（物品C）。工作變換後，上一個物品的信息跟著工作回想一並清空——這就像你穿過一扇門後，就忘記了上一個房間的工作。但假如是回想同一個工作內的物品，就沒那麼艱難（物品A、B）。其次，那些鴻溝物品，由於現已進入了長時回想（這兒指情形回想），在工作改變以後依然可以回想（物品D）。甚至，由於當下的工作回想被清空，認知負荷削減，沒有當前信息的攪擾，這種情況下的成果反而最好。

回想「缺陷」是一種優勢

為啥大家需求對工作進行區分？

這是由於，咱們無時無刻不在預測將來發作的工作。這種區分才能，可以讓人把一個相對較長的時刻段作為一個組塊來處理，然後節約認知資本。而工作回想的不斷更新，則可以讓你專心於當下的情形，不受此前信息的攪擾。雖然偶然會出現這么一點「忘記自個之前要幹啥」的小毛病，思考到回想帶給咱們的強壯功用，這依然是一筆合算的生意。

公元二世紀，身為古羅馬皇帝一起也是一名哲學家的馬可•奧勒留在《深思錄》中寫到：「時刻是一條河，一條激流，流動的是發作了的事物；一旦事物出現人眼，它即被帶走，由另一事物代替它的方位，很快，這一事物也被帶走。」

咱們的工作回想也是這么一條轉瞬即逝的河流，跟著工作的變換，不斷地新建又消逝。借用二十世紀現代主義修建大師密斯的一句話——「少即是多」，不用苛求人的回想事無巨細地記載下你日子的每個點滴，它正在用它的方法，給你創造一個高效而得當的日子。

作者的P.S.是不是一直在相同的地址干相同的工作，就不會有事了呢？本來，不僅是物理空間上的變換，心思上的場景變換——例如白日夢，也會誘發你的忘記。

㈢ 線切割理論考試一般涉及哪些內容

編程
參數設置
操作步驟等

㈣ 4R危機管理理論的介紹

危機管理的4R理論由美國危機管理專家危機管理大師羅伯特·希斯（Robrt Heath）在《危機管理》一書中率先提出危機管理4R模式，即縮減力（Rection）、預備力（Readiness）、反應力（Response）、恢復力（Recovery）四個階段組成。

㈤ 了解危機公關管理的有關理論

先說一下公共危機的含義和內容，然後分析我國的現狀，再分析下國際的現狀，最後給出建議和展望，就可以了

㈥ 危機傳播的理論範式

西方經典性的危機傳播研究大致有以下主要的理論模式。
1）斯蒂文·芬克(Steven Fink)的階段分析理論。斯蒂文·芬克在1986關於危機傳播提出了四段論模式。第一個階段是危機潛在期。這個階段是危機處理的最容易的時期，但是卻最不易為人所知。第二個階段為危機突發期。這是四個階段中時間最短、但是感覺最長的階段，而且它對人們的心理造成最嚴重的沖擊。第三個階段為危機蔓延期。這是四個階段中時間較長的一個階段，但是如果危機管理得力，將會大大縮短這一時間。第四個階段是危機解決恢復階段。此時，組織從危機影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因為危機仍會去而復來。芬克的這種危機階段分析理論的特點是提供了一個綜合性的循環往復的危機全過程。
2）威廉·班尼特(William Benoit)的形象修復理論。班尼特的理論建立在這樣的假設之上：個人或組織最重要的資產是它的聲譽。他認為，就像其他有價值的資產一樣，聲譽或公眾形象應該從戰略高度去維護。任何社會組織必須最大限度地提高其聲譽和形象。修復形象的危機應對模式分為五大戰略方法。第一個戰略是否認。他把否認分為簡單否認和轉移視線兩種。第二個戰略是逃避責任。此戰略又包括四種不同的戰術：不可能性、刺激、偶發性、良好意圖。第三個戰略是減少敵意。為使組織減少責任，保護聲譽和形象，可採用援助、最小化、區分、超脫、反擊、補償等方法，目的是從各個方面減少錯誤行為傳播的范圍和程度。第四種戰略是亡羊補牢。此戰略通過制定相關法律、規定來減少以後類似事件的發生。第五個戰略是自責。自責的內容包括道歉、懺悔和尋求公眾的寬恕。
3）托馬斯·伯克蘭(Thomas Birkland)的焦點事件理論。托馬斯·伯克蘭在1997年提出了另一種研究危機傳播的視角，他認為那些「突然發生的、不可預知的事件」，在促進公共政策討論方面起著重要作用，被他稱為「焦點事件」。伯克蘭相信焦點事件在設置公眾議題方面具有扮演主要角色的能力，因為媒體對焦點事件的采訪能夠引起廣泛關注並促使政府或組織採取改善行為，最終使得危機事件發生後對公共政策產生後繼影響。

㈦ 資本主義經濟危機的相關理論

這種理論可以分為兩大類：消費不足——停滯論；工資壓縮理論。
第一，消費不足——停滯理論。
在資本主義社會中，它的純產量的貨幣價值等於支付工人的全部工資加上資本家所得的利潤。由於工人的所得少於純產量的總值，因此他們的消費永遠不足以把純產量的總值購買回來，工人的消費產生了「需求缺口」。而且利潤對工資的比率在增殖的價值中所佔的份額越大，這種需求缺口也越大。當然資本家也消費其部分利潤，這有助於填補一部分缺口。但是資本家的大部分利潤不是消費掉而是儲備起來的；按照凱恩斯的說法，這些儲備被看作是需求的「滲漏」，其最終的基礎依然是限制大眾的收入和消費。如果相當於資本家儲備的這部分需求缺口不填補上的話，那末部分產品就銷售不出去，或至少不能按正常價格進行銷售，結果整個體系就要收縮，直到利潤降低到使資本家被迫消耗其全部收入——在這種情況下，就不會有（純）投資從而也就談不上增長。因此，資本主義經濟的內在經濟邏輯易於使資本主義經濟趨向於停滯。
當然，需求的缺口不僅可以通過消費，而且也可以通過投資需求（工廠和設備的需求）來填補。投資需求越大，該體系的生產水平和就業水平越高，資本主義經濟的發展也就越快。因此，該體系的最終運動，歸根到底將取決於資本家的儲蓄計劃所導致的停滯趨勢與資本家的投資計劃所導致的起抵銷作用的發展趨勢之間的相互作用。資本家所以儲備，是因為作為個體的資本家他們必須為生存而努力發展。但是只有具備客觀可能性時，他們才會投資，而且這些又取決於兩個因素。具體地說，就是當某個特定的資本主義國家（19世紀的英國和20世紀的美國）的霸權能使它對國際政治經濟的穩定性加以協調並鞏固時，也就具備了發展大規模商業貿易活動的基礎；當大批新產品、新市場和新技術同時出現時，要具備為大規模投資所需要的動力。只有基礎和動力同時具備，發展的因素才會蒸蒸日上。然而，隨著動力的耗盡和資本家之間的競爭對基礎的不斷損害，各種對立的因素在某些方面會重新表現出來，而停滯就會成為一種趨勢——當然，這種局面將一直延續到新的統治秩序（也許通過世界戰爭來促成）和許多新的發現能開創出另一個發展時代為止。
壟斷權力也不能從根本上解決這一問題。在現代資本主義中，據說少數實力強大的企業能支配各自的行業，通過限制產出和抬高價格它們能夠靠犧牲工人和小資本家的利益而使收入的再分配有利於自己。鑒於大資本家把較大份額的收入儲備起來，所以總的儲蓄額將增加；另一方面，為維持價格和利潤，大企業將只限於在本行業中進行投資，從而減少了可利用投資的出路，由於加大了需求缺口並同時減少了投資的機會，因此，從理論上講，壟斷將使停滯實際上成為不可避免的事。當然，實際上戰後的「壟斷資本主義」直到最後「一直享有長期的繁榮……在許多方面超過了它先前的歷史」（見「參考書目」14）。所以，由於存在著非常強有力的抵銷因素，諸如戰後的美國霸權、新產品、新技術和軍事費用等等，這一切又足以說明實際上並不存在停滯現象。
在這樣一種框架內，任何可以加強和指導發展因素的經濟干預，顯然在原則上都可排除停滯的威脅。比如，凱恩斯經濟學就宣稱國家不管是通過本身的開支還是通過刺激私人消費，均可使產出和就業達到社會期望的水平，從而最終決定資本主義經濟的運動規律（參看凱恩斯和馬克思條目）。消費不足論者也並不否認這種可能性。他們只是認為，由於現代資本主義的特徵是壟斷而不是競爭，因而這種干預並不是普遍可行的。壟斷會加劇資本主義停滯的趨勢，而當停滯出現時，國家就會通過刺激總需求來抵銷這種趨勢。但接著壟斷者將以抬高價格而不是以擴大生產和就業來與之對抗（就象各競爭的企業所做的那樣）。因此，國家力量與壟斷力量之間形成的對峙局面將導致停滯加通貨膨脹即「滯脹」（見「參考書目」14、5和13）。如果國家退出這場斗爭並採取緊縮措施，那我們就會處於衰退甚至是蕭條的局面。從這一觀點來看，由於國家不願同壟斷集團對抗，所以危機的出現本質上是一種政治事件。凱恩斯理論認為國家有駕馭資本主義制度的經濟能力，而一旦認可這一前提，則危機的形成和擺脫就成了運用這一能力去實現政治目標的問題。因此，人們將會得出這樣的結論：即一項通過價格控制、調節和有力的經濟計劃來削弱壟斷勢力的政治方案，將擊中通貨膨脹的要害，而增加社會福利費用和提高工資則不僅使工人階級而且也會使整個資本主義制度獲益（通過縮小需求缺口）。因此，假如能對國家施加足夠的壓力，那末資本主義制度的各種經濟矛盾就可以移置到政治領域並在政治領域內解決。
斯威齊本人故意避開了他論證中所固有的政治結論，雖然他警告說資本家本身也許會找到支配資本主義制度的新方法（見「參考書目」14第31期，第12—13頁）。但其他人就很少有什麼保留了。（參看哈林頓著《社會主義》，1972年英文版，第12章；又同一作者所著《民主社會主義組織委員會與左派》，1979年英文版，第29頁；以及《金元與理性》雜志各有關爭論文章，特別是1979年10月和1981年7月—8月各期；此外還可參看哥登等人合著的《改變公司的四種辦法》一文，載《民族》雜志，1982年5月15日英文版，第589—591頁）。
第二，工資壓縮理論。
工資壓縮理論企圖把總危機同利潤率持續下降的趨勢聯系在一起（參看利潤率趨於下降條目）。其出發點是承認假定其它條件相同，實際工資增長或工作日的長度縮短和工作日的強度減少時，潛在的利潤率就下降。按照馬克思的看法，假使其它情況均保持不變，剩餘價值率的下降將導致一般利潤率的下降。然而，這不過是說實際工資的增加（為工作日的長度和勞動強度所作的調整）從趨勢上看將減低利潤率。如果利潤率趨於下降與這種情況無關，那末（調整的）實際工資的增加僅僅只是促進先前存在的利潤率的下降。這正是馬克思所論證的，我們將在下一節里看到。但如果利潤率趨於上升的話，那未只有實際工資有足夠迅速的增長，才能表現出利潤率的實際下降。這就是工資壓縮理論者的典型主張。他們假定實際工資不變，技術改造也有助於提高利潤率和提高利潤對工資的比率。
這一理論的一種看法認為，這種利潤率的一升將直接刺激投資高漲；該理論的另一種看法則認為，利潤對工資的比率的提高以及壟斷力量的不斷增長將擴大需求缺口，從而導致該制度的停滯的趨勢，但國家能夠抵銷這一點從而維持繁榮；這實際上是消費不足或停滯理論的發展。無論是哪一種情況，如果繁榮期持續到足以使勞動市場變得緊張起來，而同時工人又如此富有斗爭精神，以致他們的工資需求導致實際利潤率持續下降，那末最終就會爆發危機。從典型的意義來說，工資壓縮理論力圖把實際工資增長快於生產力的增長看作是這樣一種證據，即在危機背後起作用的是勞動力。
比如，通常處理所謂技術選擇的數理方法就認為，利潤率是趨於上升的，除非實際工資的增長逆轉了利潤率上升的進程（見「參考書目」12，第242—247頁）。大多數現代支持工資壓縮理論的人如羅默（見「參考書目」11）、鮑爾斯（見「參考書目」2）、以及阿姆斯特朗和格林（見「參考書目」1）都引證這一點。其他人，比如霍格遜（見「參考書目」7，第75—76頁），只是把有機構成的經驗穩定作為現代資本主義的特徵。最後，卡萊斯基（見「參考書目」9）則通常被看作是提出下述論點的人，即國家干預將把消費不足的趨勢變成工資壓縮的現象。應當指出的是，甚至在傳統的關於技術選擇的文獻中，實際工資高於生產率的增長，既不是不可避免的也不足以導致利潤率的下降。這從沙克的圖解中可以很容易看出來（見「參考書目」12，第236頁），在這個圖解中，最大限度的工資率（縱截線）就是每個工人的純產量。
這里要指出的重要一點是，因為危機只有當工人的工資增加得「過多」時才會出現，所以這一理論在看待資本主義時是留有充分餘地的，它既可以使工人的實際工資提高又可以使資本家的利潤率有所提高。從這一觀點來看，如果工人和資本家都作出充分的讓步，國家在原則上就可以設法復甦，而如果工人和資本家雙方都表現出某種克制，則國家就能進一步阻止危機。一般來說，可能必的理論的特徵就在於：由於工人和資本家都承認國家有決定資本主義運動規律的權力，所以這種理論的支持者們的期望和前提都主要取決於這樣一種觀念，即甚至在資本主義條件下，政治也可能控制制度。如果這一前提不正確，那末圍繞著它而制定的戰略和策略無論如何也會導致嚴重問題。我們在下面將會看到，這恰恰是必然性的危機理論所包含的內容。 現代最主要的必然性理論，就是馬克思的利潤率趨於下降的理論。過去，甚至把某些消費不足論的變種（如盧森堡的主張）也都列為必然性理論，但一般都認為這主要是由於對這些主張本身論證的邏輯作了錯誤的理解而造成的。利潤率趨於下降的規律試圖說明，資本主義為什麼在經過長期的加速發展後必然會出現相應的減速發展時期並導致危機。對於消費不足論顯然是通過外在的因素（比如突然涌現的許多發現）來說明的東西，馬克思則是通過立足於潛在的利潤率的變化的內在因素來加以說明。
一切資本主義行動的動力都是利潤，而剩餘價值則是其隱藏的基礎。為盡可能多地榨取剩餘價值，資本家必須增加勞動日的長度或增大勞動日的強度，而最重要的是提高勞動生產率。而為了同其他資本家有效地進行競爭，他們必須同時降低單位生產的成本。增加固定資本就是要解決這兩方面的問題。簡單地說，相對於勞動力的固定資本的增加（生產的機械化）是提高勞動生產率的主要手段，而相對於產出的固定資本的增長（生產的資本化）則是降低單位生產成本的主要手段。然而，可以看到，在採用較先進的生產方法的基礎上，固定資本的增長也往往會引起利潤率的降低（參看利潤率趨於下降條目所引用的參考材料）。對首先採用這些規模較大、資本集約程度較高的方法個體資本家來說，較低的單位成本使他們得以降低價格、擊敗競爭對手而進行發展，從而以更大份額的銷售來抵銷利潤率的下降。但是，對整個資本主義制度來說，這將導致平均利潤率下降。雖然有各種因素可暫時抵銷這一下降趨勢，但這些因素只能在有限的范圍內起作用，所以利潤率的持續下降將成為一種主要的趨勢。
在一個長的歷史時期內，利潤率的這種下降趨勢對投資的影響，將造成總潛在利潤量的「長期波動」，即先是增加，接著便是降低和停滯。在後面這個階段，投資需求下降、生產能力過剩將成為普遍現象，而新的投資不足則會使生產率的增長放慢，因此實際工資在一個時期內就可能相對於生產率的緩慢增長而增長。換言之，無論是消費不足還是工資壓縮這類現象，都表現為盈利能力的危機效應。但是它們並不會導致總的危機，因為在資本主義積累范圍內存在著各種固有的機制，這些機制使能力適應有效需求，並使工資的增長維持在生產能力增長的限度之內 （參看《資本論》第1卷，法文版中譯本，第25章；「參考書目」4）。
每一次的總的危機都會使弱小的資本受到巨大的破壞，使工人遭到沉重的打擊，而這些破壞和打擊，則又有助於通過加強集中和積累、通過提高全面的盈利能力來恢復積累。這些就是資本主義制度的「天然的」恢復機制。但由於利潤率的持續下降，因而每一次隨後出現的高漲都具有這樣的特徵，即長期的利潤率和增長率一般都比較低，因此，在資本主義統治的世界裡，停滯和世界范圍的失業問題在整個時期內將變得更為嚴重。因為這些問題是資本主義積累本身所導致，而不是由不充分的競爭或工資過多而造成的，所以國有干預不管其意圖多麼好，也不可能完全「解決」上述問題。政治不可能也不會支配製度，除非它願意承認資本主義解決危機的方法需要損害工人階級的利益，而社會主義的解決辦法則必須摧毀資本主義制度本身。正如耶費（見「參考書目」15）所指出的，可能性理論所特有的對國家權力的依賴性，也許是一種危險的錯誤觀念（參看資本主義社會的危機條目）。

㈧ 危機溝通的常用理論有哪些

公眾攻略概括為4S:

一．SORRY : 公眾不僅關注事實真相，在某種意義上更關注當事人對事件所採取的態度。事實上，90%以上的危機惡化都與當事人採取了不當的態度有關，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。

受害者作為危機的直接當事人,對於企業給予一個明確說法的期望值最高,因為企業的態度將直接關繫到他們的切身利益.他們會積極地關注著企業公關的一個舉措,並會對外發表自已的評價。在危機發生後,企業以最快的速度與受害者接觸，了解情況，坦誠相待，並積極查明事實真相，給消費者以圓滿解釋，履行企業的社會責任與承諾，並盡力做出超過有關各方所期望的努力。同時，企業要冷靜地傾聽受害者的意見，向受害者道歉,給受害者以安慰和同情，誠懇地對待受害者及其家屬。

二.SHUT UP:務必閉嘴。始終把企業形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業能把握公眾的情緒。並設法使觀眾的情緒向有利於自己的方面轉化。

不要和消費者爭論.永遠不要和公眾去辯論誰對誰錯. 1999年微軟原總經理吳士宏在個人原因離職，通過媒體曝出了很多微軟的內幕，令微軟十分被動，當時微軟制定的策略就是「打不還手，罵不還口」，結果公眾反而認為吳士宏沒有一個職業經理人的起碼道德。 三菱、賓士、東芝為什麼會搞得沸沸揚揚？就因為他們一直企圖向公眾辯稱不是企業的錯。結果讓公眾覺得沒有誠意。

三．SHOW:值得注意的是，沉默並不是金。之所以閉嘴，是不與消費者爭辯。但務必重視與消費者的溝通，建立有效的溝通渠道，與新聞媒體保持良好的合作關系，主動把自已所知道的和自已所想的，盡量展示給公眾，不要試圖去愚弄公眾。否則會給人留下傲慢和不尊重消費者的形象。

四、SATISFY：讓公眾滿意。「公眾利益至上」是公眾攻略的根本。 制定對策時，要盡量站在消費者的角度考慮問題，結合企業實際使解決方案能與消費者的期望值相一致。消費者在投訴時一般在意：企業是否與消費者真正溝通；企業是否勇於認錯，對自已的失誤勇於承擔責任；企業對消費者是否可靠，不流於表面文章；企業是否以消費者利益為上，隨叫隨到，靈活變通；產品是否名實相符。因而，企業從消費者的思路出發考慮問題，會有助於解決投訴危機。

1）在危機處理過程中，由專人與受害者接觸。2）了解和確認受害者的有關賠償要求，向受害者及家屬公布企業的賠償辦法和標准，並盡快落實。3）如受害者家屬提出過分的要求，要大度、忍讓，切不可發生口角和爭執。 4）公關人員站在受害者和企業雙方的立場進行協調，爭取對方的同情和理解。5）應在合適的場合與受害者單獨進行溝通，有分寸地讓步，如果拒絕的話，要注意方式與方法。6）做好善後服務。由企業領導人進行慰問與看望，並盡可能提供所需的服務與幫助。7）應盡快處理投訴。消費者在長久等待毫無結果的情況下，必然會失去對企業的信任，轉而尋找別的途徑表達不滿。相關調查表明，若投訴反應時間超過4周，消費者的滿意程度會降低一半以上。保護你的消費者就是保護你自已，傷害消費者就是傷害自已。一個普通消費者的投訴訴看似事小，實則關系著企業「多一個朋友」，還是「多一個敵人」的問題，關繫到企業的生還是死的問題，企業必須加以重視。

㈨ 公共危機管理理論有哪些

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