如何做好分包商設備管理

⑴ 如何加強項目部對工程分包的管理

一、選擇優質分包單位，嚴格審查資質條件。
首先是認真審查分包單位的硬體，強化事前控制，保證分包隊伍的「合法性」。合格的分包單位必須具備有效營業執照、資質證書、安全生產許可證，法人代表資格證書等；二是要求分包單位按分包工程的要求配備相應的施工管理組織機構、安全生產領導小組名單，安全員和工程所需的特種作業人員名單，並審核是否滿足要求，並進行報審備案；三是要求分包單位保證進場的特種設備、施工機具、安全防護用品、安全用具、用電設備必須能滿足安全施工、環保的要求，審核是否具有有關部門出具的合格檢驗報告，做好有關設備的進場驗收、報審備案手續。四是不使用資質掛靠的分包隊伍，杜絕轉包、重復分包現象的發生。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位，禁止分包單位將其承包的工程再分包。
二、執行三級安全教育，落實安全技術交底。
由於分包單位的施工人員來自不同的地方，文化程度、業務能力參差不齊，給工程施工的安全生產管理工作帶來了很大的難度。加強分包單位的管理，提升施工人員的安全意識，是消除安全隱患，減少安全事故的有效措施。一是嚴格執行三級安全教育和日常安全培訓制度。分包工程開工前，項目部應對分包單位負責人、相關管理人員和作業人員進行有關安全生產、消防安全、環保等方面的教育培訓和安全技術交底，告知本項目部制定的有關安全生產的規程制度；經教育培訓和考試合格後，項目部為其辦理准入手續，憑項目部核發的上崗證進入現場施工；項目部通過提供辦理上崗證手續對分包單位的人員花名冊進行動態管理。二是嚴格執行安全技術交底。項目部在每一個分項工程開工以前，技術人員應當對有關安全施工的技術要求向施工作業班組、作業人員作出詳細說明，對分項工程的危險源風險評價分析，並制定安全、環保措施，使其施工人員明白各種操作規程及規范要求，做到規范施工，安全施工，並做好雙方簽字資料存檔。只有將三級教育和安全技術交底工作，認認真真、扎扎實實地落實到分包單位的每一個人員身上，並做好這些方面書面資料的存檔，這些才是項目部專職安全員和項目經理在發生重大事故被追責時，保護自己的強力武器。
三、嚴格安全檢查制度，確保安全監管到位。
分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的分包單位承擔主要責任。為提高安全管理水平，降低安全風險，首先提升對分包單位的監督檢查力度。檢查方式可分為日常檢查、專項檢查、定期檢查、季節性檢查、突擊性檢查和督導檢查等。二是加大隱患整改力度。發現有違反安全規章制度問題應馬上口頭要求整改，未及時整改的應及時發出整改通知書，及時跟蹤督促整改，消除施工中的安全隱患。限期未整改的應開出罰款通知單，以經濟手段督促整改，仍然未整改的翻倍處罰，乃至停工整頓，強制性消除安全隱患後再復工。三是要通過考核兌現安全獎懲，通過獎懲手段體現安全管理的權威性。安全罰款雖然不是安全管理的最終目的，但卻是做好安全管理最好的手段。「執法不嚴」往往是某些項目部安全管理機構架空、對分包單位安全管理失控的主要原因。所以，安全管理必須嚴格落實，嚴格執法，發現違章和事故，要進行相應的處罰，考核結果必須及時通報，兌現獎懲，確保安全管理的嚴肅性，強化安全監督執行力。要「以三鐵反三違」，鐵面孔，對安全，鐵手腕，抓安全，鐵心腸，保安全，將安全管理的關口前移，培養施工作業人員遵章守紀、關愛生命的自我保護意識，使安全管理可控在控，形成良性循環。
四、保證安全費用投入，完善工程安全設施。
所謂安全投入，就是為了施工生產的順利進行，使參與施工生產過程中的人員、機械、設施、環境等有一定的安全保障功能所作的一切人力、物力、財力、時間和空間的投入。在整個施工生產的總投入中，主要包括兩個方面：一是生產投入，二是安全投入。兩者都是為了確保整個系統順利完成生產計劃而採取的必要措施，具有同等重要的地位，缺一不可。由於生產投入效果比較明顯、直觀，易被大多數人所理解，而安全投入的效果帶有隱形性往往被忽視。所以很多分包單位沒有真正認識到安全投入是直接影響著生產投入能否順利實現的重要條件。而分包單位以降低安全投入為效益增長點的做法無異於鋌而走險，換來了往往是後悔莫及。因此做好分包單位的安全管理工作，就必須把項目工程的安全生產費用投入預算決策權適當的下放到項目部安全管理機構，分包工程的安全防護設施、環保措施設施的投入應由項目部進行統籌安排，按制定的安全生產費用投入計劃落實；確保安全費用用於施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善、不得挪作他用。強化安全防護設施的超前投入，應結合分包工程的具體情況，進行必要的超前投入。安全防護措施不齊全的要補全，不完善的要予以完善。特別是對各種內外腳手架、安全防護裝置等，凡不符合規定的，要堅決認真處理，該換的換，該報廢的堅決報廢，該整修補充的要認真整修補充；各種個人防護用品要備齊；各種機電設備的安全防護設施，必須齊全、有效，做到萬無一失，確保安全生產。
五、營造安全文化氛圍，推進安全文化建設。
企業安全文化是施工企業在長期安全生產和經營活動中逐步形成的，並為職工廣為接受、遵循的具有本企業特色的安全思想、安全觀念、安全作風、安全態度、管理機制及行為習慣的總和。分包單位要服從總承包單位的安全管理，接受總承包單位的安全文化。總承包單位要不斷完善安全文化建設，通過安全文化建設，提高分包單位員工的安全素質，營造濃厚安全氛圍，形成良好的安全生產環境。安全文化建設是一項長期的系統工程。培育安全文化，既要著眼於「物質」，具體反映為基礎設施、設備質量、規章制度、生產條件、工作環境等；又要著眼於「精神」，主要反映為安全理念、價值標准、行為規范、工作作風等。首先，要加強安全文化理論的宣傳，使分包單位員工在心理、思想和行為上形成自我安全意識和環境氛圍，使「嚴守規程」成為員工的基本素養，使「關注安全、關愛生命」成為員工的基本理念，才能夠有效控制事故的發生，進一步築牢安全生產的堅固防線。其次，主要從觀念文化、物質文化、管理文化、行為文化四個方面入手，營造安全文化氛圍，確保企業的長治久安。建設預防為主、我要安全的安全觀念文化。要保證人的行為、設施和生產環境的安全性，更好地預防事故的發生，就需要從人的基本素質出發。建設穩定可靠、標准規范的安全物態文化。建設健全完善、政令暢通的安全制度文化。不斷地充實完善各項安全規章制度，不折不扣地執行安全規章制度就是創建和推行安全文化的過程，也是施工企業安全管理價值觀逐步具體化的傳播過程。

⑵ 如何建立分包商管理模式

加強對分包商的管理的方法：
加強安全教育，認真執行安全技術規范，嚴格遵守安全制回度，落實答安全措施，確保施工安 全；加強現場管理，嚴格執行建設主管部門及環保、消防、環衛等有關部門對施工現場的管理 規定，做到文明施工； 承擔由於自身責任造成的質量修改、返工、工期拖延、安全事故、現場臟亂造成的損失及 各種罰款；自覺接受工程總承包人及有關部門的管理、監督和檢查；按時提交報表、完整的原 始技術經濟資料
指定分包商是由業主(或工程師)指定、選定，完成某項特定工作內容並與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。合同條款規定，業主有權將部分工程項目的施工任務或涉及提供材料、設備、服務等工作內容發包給指定分包商實施。

⑶ 如何做好合同分包管理

對於項目分包單位要做好以下幾個方面工作：
1、合同管理。朝霞的分包單位專應該和總包單位簽訂相應的分包合屬同，以明確雙方的責權利。
2、資質管理。項目分包也應該具有相應的資質和資格。單位應報單位資質，人員應報相應的人員資格。特別是分包項目經理、分包單位的質量員、安全員、特殊工種操作人員。
3、現場質量管理。對於分包，切不可放任自流，應加強質量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經過總包審核才能報監理審批，實際施工時要按已經審批的方案實施，由總包方管理人員檢查合格後才能上報監理檢查驗收。

⑷ 如何加強分包商的安全管理

加強對分包商的來管理的方法：自
加強安全教育，認真執行安全技術規范，嚴格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安 全；加強現場管理，嚴格執行建設主管部門及環保、消防、環衛等有關部門對施工現場的管理 規定，做到文明施工； 承擔由於自身責任造成的質量修改、返工、工期拖延、安全事故、現場臟亂造成的損失及 各種罰款；自覺接受工程總承包人及有關部門的管理、監督和檢查；按時提交報表、完整的原 始技術經濟資料

指定分包商是由業主(或工程師)指定、選定，完成某項特定工作內容並與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。合同條款規定，業主有權將部分工程項目的施工任務或涉及提供材料、設備、服務等工作內容發包給指定分包商實施。

⑸ 請問如何做好工程分包商

1、合同管理。朝霞的分包單位應該和總包單位簽訂相應的分包合同，以明確雙版方的責權利。權

2、資質管理。項目分包也應該具有相應的資質和資格。單位應報單位資質，人員應報相應的人員資格。特別是分包項目經理、分包單位的質量員、安全員、特殊工種操作人員。

3、現場質量管理。對於分包，切不可放任自流，應加強質量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經過總包審核才能報監理審批，實際施工時要按已經審批的方案實施，由總包方管理人員檢查合格後才能上報監理檢查驗收。

4、現場安全管理。分包單位的人員在現場施工應配有相應的安全員，服從現場總包方的安全管理的相關規定。

5、資料管理。分包方應配合總包方做好資料收集、整理、歸檔工作。

⑹ 如何加強承包商管理

應將承包商納入公司HSE管理體系，統一標准和要求。按照「誰主管、誰負責」、「誰發包、誰負責」的原則，明確相關管理部門、業主單位以及承包商的HSE職責，統一標准、統一要求、統一管理，形成管理部門、業主單位、承包商「三位一體」的管控體系，層層落實對承包商的HSE管理責任。堅決杜絕「以包代管、包而不管」的現象。 建立完善的承包商准入機制，嚴把准入關。細化完善承包商資質審查標准，將承包商是否具備與所承擔的工程項目相應的等級資質、是否具有滿足施工要求的技術人員、施工設備設施、是否建立了HSE管理體系、近兩年來是否有良好的HSE業績等作為承包商准入的基本條件，對承包商進行評價、審查，從源頭上保證承包商能自覺遵守公司的HSE管理制度，進行有效地自我管理。 加強對承包商的教育和培訓，提高安全意識。承包商的員工如果安全意識淡薄、自我保護能力差，就會大大增加企業的安全風險。所以必須抓好入廠HSE教育，使進入公司的所有承包商的員工了解企業安全生產基本特點、施工作業常見危害因素、施工作業應遵守的HSE規定等，掌握個體防護用品使用要求，學會應急處置、現場急救與互救等技能，提高自我防護意識和能力。 加強現場管理，實現安全受控、質量受控。
1) 加強作業前的預防，推行現場作業「七想七不幹」方法，促使承包商員工了解作業內容、作業環境、作業風險、作業規定、施工方案，佩戴好防護用品，落實好安全措施，在確認自身具備相應技能的情況下方可實施作業。
2) 加強作業過程的監管。一方面定期對承包商施工現場安全措施落實情況、施工機具完好狀況進行監督檢查；另一方面加強對承包商施工質量管理，嚴格執行施工標准和驗收規范，明確承包商應做到不符合質量標准不交工，沒有檢修記錄不交工。使施工作業真正實現安全受控、質量受控。
3) 加強高危作業的監管。對高空作業、動火作業、受限空間作業、臨時用電等高危作業，應升級管理程序，提高標准要求，為現場作業提供可靠的安全保障。
嚴格考核評價，促進承包商自主管理。
1) 定期召開承包商會議，通報承包商管理體系運行以及現場施工作業管理情況，督促承包商加強自主管理。
2) 完善承包商考評體系和獎懲制度，對隊伍資質、HS業績、人員素質、現場管理、施工質量等方面進行全面評價，優勝劣汰。

⑺ 如何做好工程項目分包管理

對於項目分包單位要做好以下幾個方面工作：
1、合同管理。朝霞的分包單位內應該和總包單位簽訂相容應的分包合同，以明確雙方的責權利。
2、資質管理。項目分包也應該具有相應的資質和資格。單位應報單位資質，人員應報相應的人員資格。特別是分包項目經理、分包單位的質量員、安全員、特殊工種操作人員。
3、現場質量管理。對於分包，切不可放任自流，應加強質量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經過總包審核才能報監理審批，實際施工時要按已經審批的方案實施，由總包方管理人員檢查合格後才能上報監理檢查驗收。
4、現場安全管理。分包單位的人員在現場施工應配有相應的安全員，服從現場總包方的安全管理的相關規定。
5、資料管理。分包方應配合總包方做好資料收集、整理、歸檔工作。
6、要有相應的獎罰措施。總包方應對分包方制定相應的獎罰措施，以便加強現場管理。

⑻ 總包單位如何做好對分包方的技術質量管理工作

摘要：本文從質量管理工作和技術管理工作兩個方面探討了。關鍵詞：
總包單位回
，分包方，技術答質量管理。中圖分類號：
F253.3
文獻標識碼：
A
文章編號
：一、引言建築施工
工程承包合同
常常包括承包合同和分包合同兩個層次。承包合同是業主與建築勘察、設計、施工單位之間訂立的合同，分包合同是承包合同中的
總承包單位
與
分包單位
之間訂立的合同。（剩餘2769字）

⑼ 分包計劃及分包的管理如何做好啊

按照法律規定，分包必須要經過建設單位許可（兩種形式），所專以首先要確定分包的內容，屬選擇分包單位的要求，以及對分包單位的管理方案，報業主批准；
在業主批准之後，就是根據工程施工的要求，選擇分包單位了，選定分包單位之後，要將分包單位的基本狀況（資質、業績、人員、設備等）報監理單位審查，待審查合格後就可以使用該分包單位；
另外在分包管理中很重要的內容就是：
一，合理確定分包單位的進出場時間，以及作為總包需要提供的配合；
二、分包成品保護以及與其他作業工種之間的協調配合。
當然，如果不遵循以上法律規定，也可以，現在工程中很多分包運作的都不規范。

⑽ 如何加強施工企業的設備管理

從1984 年中標****工程開始，***人邁出了全面走向市場的步伐。 在市場風浪中搏擊，***集團被譽為是「世界**第一品牌」，足跡遍布全國29 個省、市、自治區和世界60 多個國家、地區。在**工程建設中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界頂尖級工程建設中，***集團表現不俗；在鐵路、公路、核電、機場、港口、風電等大建安領域，***集團同樣創造出良好業績。 雖然目前集團公司已形成****的大建安的格局，但建築施工仍占據著主導地位，管理好在建項目，管出業績、管出效益仍是我們要面對的問題。 一、在建工程的現狀 1.規模大，領域寬。 截止五月份統計，集團及各子分公司在建工程合同數（含國際項目，下同）共有 **個，合同總金額**億元，同比分別增長**%、**%；完成建築業產值***億元，占今年建築業計劃產值的***%，占企業完成總產值的***%，同比增長***%；在建項目涉及的領域和專業有水利水電、公路、鐵路、房屋建築、港口航道、市政工程、機場、風電、核電、火電、輸變電、礦山、園林綠化等，合同金額占前三位的是：***％，***%，房屋建築8.23%。 2.項目多，資源缺口大。 近年來在建項目個數和執行金額快速增長，合同執行金額超百億的單位有： 從項目個數和合同金額可以看出，目前是一個億以下的很少見，幾個億的很普遍，三、四十億的也不少。要完成這些項目的實施依靠公司自有資源完全不可能，不要說施工設備及施工隊伍了，連最基本的項目部搭建都成問題，隨之而來的就是合作型項目的大范圍使用，派二、三個人在現場，項目主要靠合作方實施。 集團公司在建辦對各單位的在建工程項目管理情況進行了摸底和統計分析，根據統計分析結果來看，那種完全自營型的項目已基本不存在，大多利用社會資源，走上了管理型道路。其中，以自營為主的管理型項目個數佔69.38％，合同金額佔76.1%，主要的管理模式有：自營＋部分工程分包，或自營＋部分工程分包＋設備租賃，或自 營＋部分工程分包＋勞務分包等；以合作為主的管理型項目個數占 30.62％，合同金額占 23.9%，主要的管理模式是：我方發揮主導和監管作用，派出主要管理、技術和財務等人員，合作方按照合作協議和主合同要求具體實施項目。 3.管理不規范，潛在風險大。 從****以來，在建工程管理水平有了長足進步和提高。但是，面臨新形勢和新情況，對在建工程管理提出了新的更高要求。有的單位和項目部管理水平未能跟上變化了的新形勢，特別是在利用社會資源、走好管理型道路上，出現了前所未遇的一些新問題，投訴增多，項目的研究策劃不夠，管理模式混亂，管控不力，依賴性增大，喪失主控權，品牌貶值等，項目管理水平的提高跟不上規模擴張要求。 以自營為主的管理型項目，我方主導生產、履約和經營等主要環節和全過程，對項目具有絕對管控權，存在的問題和風險相對小得多，且可控，這種方式我們已有比較成熟的管理經驗，也是大力提倡的。 以合作為主的管理型項目，往往由於管理不規范、管理不到位、管控措施不得力，存在諸多問題和較大風險。主要表現在：一是我方把關不嚴，項目和合作方選擇不當，合作協議簽訂不規范，大量喪失了項目的主動權和管控權；二是我方管理人員不足，管控措施不力，疏於管理，更有甚者已談不上對項目的管理，儼然只是代言人；三是合作方缺乏履約能力，難以消化在手項目，項目進度嚴重滯後，導致業主大量投訴，嚴重影響了公司信譽；四是合作方誠信度低，賺錢時講合作，出現較大虧損時往往背信棄義撂挑子，更有甚者捲款潛逃，留下身後一堆爛攤子；五是合作方履約責任意識差，質量、安全管理不到位，運作不規范，往往導致質量安全事故發生；六是合作方通過非正常手段牟利，工程轉包、層層分包，不按標准和規范組織施工，偷工減料，拖欠民工工資和材料款等，由此引發一系列的經濟糾紛和法律責任；七是合作雙方的收益和所承擔的責任、風險不對等，我方收益有限卻承擔著履約、質量、安全、法律責任和風險，合作方贏得起卻虧不起，我方又無有效辦法掌控合作方。 從以上分析情況看，以合作為主的管理型項目存在的問題多，風險較大，無論發生那種情況，我方都無法推脫作為合同履約的主體責任。此類管理型項目還需加強研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理難度加大，效益滑坡。 近年來，集團公司及各二級單位將市場開發放在企業發展的首位，市場開發取得 了很大的成績。在激烈的市場競爭中，為了佔領市場獲得份額，往往不惜犧牲成本，低價投標；有的病急亂投標，對項目不加深入分析，對合作方不加嚴格把握，甚至集團內部也存在無序競爭，不顧大局。項目一旦中標，就先天不足，存在潛虧，埋伏隱患，完全靠後續的在建工程管理扭轉被動局面，項目盈利能力不可能強，成本管理任務不可能不重。如南水北調項目，虧損面及虧損額都較大，項目盈虧主要寄希望於變更索賠。 另一方面，管理粗放、精細不足是長期以來的頑症，還存在諸多問題。成本管理內容豐富、繁雜，要求體系健全、全員參與、基礎工作扎實，不能簡單憑經驗、感覺，必須要有翔實可靠的數據說話，要做科學的計劃和深入細致的經濟分析。隨著近年來在建工程的發展，由過去的「干工程」，變成現在的「管工程」，走管理型道路，成本管理關口後移，將主要精力放在分包單價的確定上，對一線的成本控制缺乏關注度，即可能造成分包單價脫離實際，又降低了公司的成本控制水平，項目盈利能力和水平未能得到進一步提高。 二、如何加強管理，提高水平 1.完善制度，加強考核 目前公司及二級單位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是適應當前在建工程管理的新形勢，適時對項目管理制度進行了修訂、補充和完善。今年以來，公司總部生產經營部組織對擬定了《在建工程項目投訴處理規定》，起草了《關於走好管理型道路的指導意見》等；法律事務部編寫了《內部控制與風險管理手冊》和《全面風險管理報告》等，全面風險管理信息系統建設工作基本完畢。 各二級單位，***公司為進一步規范和細化對外協勞務組織的管理，完善修訂下發了《公司外協勞務組織管理辦法》。為有效控制管理型項目各類風險，制定了《公司管理型項目實施細則》、《管理型項目資金監管協議書》、《管理型項目物資設備管理細則》。為加強外協單位履約保證金的管理，規范行為，防範風險，下發了《關於加強外部協作單位履約保證金退還審批制度的通知》；***公司為進一步完善成本控制工作《關於加強在建工程項目季度盈虧經營分析的通知》；***公司使完工項目設備處理、項目之間設備調撥等設備管理方面，具有更確實可行的操作性編制了《的補充規定》;***公司規范合同管理，修訂了《合同管理辦法》；為規避合同法律風險，制定了《經濟合同法律審核規定》及《授權管理規定》；為確保經營責任制 落實，分公司修訂了《經營責任制考核細則》；為促進變更索賠工作，修訂了《變更索賠獎勵辦法》；***公司為進一步規范和約束在建項目的合同簽訂，明確各單位及人員職責，切實強化和落實責任，規避各種風險，維護公司合法權益出台了《**公司關於在建項目相關合同簽訂的規定》；為加強工程項目變更索賠管理，使變更索賠工作貫穿合同履行的全過程修訂《工程項目變更索賠管理辦法》；為加強公司中標項目的策劃工作，確保工程項目的規范化運作出台《工程項目前期策劃管理辦法》；為加強公司工程項目現場經費管理，規范項目現場經費的使用和審批出台《工程項目現場經費管理辦法》。 2.做好項目前期策劃，加強過程監控。 （1）要認真做好項目前期策劃 許多新開工項目前期策劃不夠，缺乏科學性和操作性，前瞻性和預見性不強，目標不明確，措施不得力。往往實施到一定階段，問題和矛盾暴露出來，導致出現各類質量、安全、進度和經濟問題，甚至大的方案調整，重新洗牌，從而造成巨大損失。各單位和項目部要進一步強化事前策劃，對項目履約的各類風險要提前制定應對措施和方案，要加強策劃落實情況檢查，發現問題或策劃方案出現重大變化時，要及時進行糾偏和調整、修訂。 （2）要加強項目進度管理 今年以來，較多項目進度告急，業主投訴最多的也是進度問題。導致項目進度滯後的原因是多方面的：有業主的原因，不能及時提供圖紙、施工部位等；有外圍施工環境的原因，當地阻工、天氣影響、施工環境惡劣、技術難度大等；有資金原因，項目虧損、業主資金困難、變更索賠不及時等；有自身管理原因，管理不力、組織混亂、資源不足等；有合作方、分包方的原因，實力不夠、管理水平低、資源不足等。項目進度滯後，嚴重影響了集團聲譽，必須高度重視和加強管理，認真分析導致進度滯後的原因，及時採取有針對性的強有力的解決措施，確保項目良好履約。 （3）要加強外協隊伍的管理 要把外協隊伍的管理作為在建工程過程管理的重要內容，外協隊伍管理好壞，決定走管理型道路成功與失敗。要根據合同和協議要求，嚴格按照我們的管理制度、理念、程序，把外協隊伍納入統一管理。要加強對外協隊在技術力量、資源配置、質量安全、資金等方面的指導、服務、幫助和監控，要及時掌握外協隊伍承擔項目履約的真實情 況，掌握其施工組織、盈虧情況、農民工工資發放、材料款支付等情況，防範風險，保證過程受控，實現項目良好履約。 （4）要妥善處理投訴 目前，投訴處多發期、高發期，遭遇業主、監理、地方政府、合作方、材料商、農民工等各方投訴時，要認真分析投訴原因和性質，積極應對，妥善處理，化解危機，全力維護公司利益和聲譽。對一般投訴項目，負責履約的責任單位要及時派工作組深入現場，解決問題；對嚴重投訴和多次投訴項目，要堅持現場解決問題原則，制定整改措施，並督促落實。 （5）要加強溝通協調工作 項目實施過程中，要與各方打交道，涉及各方利益和關系，要積極主動加強與業主、監理、設計、地方政府、當地老百姓以及合作方的溝通協調工作，取得他們的理解、支持、幫助和認可，充分發揮關系就是生產力作用，增進感情，營造和諧氛圍，共同解決項目實施過程中的障礙，改善項目實施環境，實現多方共贏。 3.要精細成本管理，提高項目盈利能力。 當前面臨諸多不利因素，項目盈利能力不強，成本管理任務艱巨，必須採取有效措施，改變粗放做法，精細成本管理。 （1）要認真做好成本策劃工作 項目中標後，要組織專家和經營人員對項目進行會審，科學分析，認真規劃，制定好目標成本，並層層分解，全員參與，責任到人、到部位；同時要加強成本的跟蹤考核，對過程中出現的偏差及時進行調整。 （2）要高度重視施工方案優化和技術創新工作 不斷優化施工方案優，強調技術與經營的結合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科學制定施工組織方案，精心優化，實現各工序的合理組織和銜接，以及各生產要素的最佳組合和配置，最大限度提高生產率；二是要重視關鍵技術的研究和運用，提高技術攻關和創新能力，加強實用技術和工法的推廣，不斷採用新技術、新工藝、新材料，降低工程成本。如***主導航牆採用臨時圍堰，將水下施工改為旱地施工，減少施工費用3000 萬，取得可觀效益。 （3）要加強合作隊伍的成本監控 目前，大多數項目部只關注自身經營情況，而忽視了合作隊伍經營情況，特別是對 合作隊伍成本控制和經營情況缺乏必要的監控。要做到成本管理無盲區，及時了解合作隊伍經營和成本變動情況，出現異常時，要積極主動採取措施，給予幫助，及時進行調整，避免合作隊伍出現大的經營風險時，轉嫁和殃及我方。 （4）要繼續加強變更索賠工作 變更索賠是項目重要經濟來源和利潤增長點，也稱之為二次經營。要繼續加強變更索賠工作，成立專人專班，把變更索賠作為重要工作來抓。