如何管理勞務分包設備

① 如何做好項目勞務管理工作

但是，這種理想的組織結構型式並沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建築總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建築投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建築業專業分包體系，將是我國建築市場發展的必然趨勢。
1、建築市場發達的分包體系是國外建築業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易於管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，採取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2、我國建築市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
2.1 建築市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中於提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注於核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2.2 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
2.3 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建築業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建築綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。
3、建築企業的專業化趨勢
3.1 為增強核心競爭力，大型建築企業必將甩掉低端生產資源，專注於項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3.2 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建築企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴於分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3.3 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多餘的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
4.1 分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。
1、徹底處理軟弱路基，確保路基整體穩定。路基不均勻沉降會導致路面開裂、路基失穩，危及行車安全。主要原因是路基未充分壓實。為此，現場質量控制要抓好地表清淤和路基分層填築及壓實；在路基填挖方交界處、施工分段接頭等非連續地段要作為質量控制的關鍵點加強控制。
2、認真處理路基與橋涵接頭，防止橋頭涵頂跳車。橋涵與路基施工往往不能同步進行，在路基與橋涵之間形成接頭，若施工質量控制不好就會造成跳車，一般設置橋頭搭板，鋪設土工隔柵或土工布，改換填料等，這些措施如果沒有嚴格的質量控制和合理的施工工藝保證仍然不能達到滿意的效果。因此，現場管理的重點是確保碾壓到位，壓實度符合質量標准。
3、嚴格控制路線的線型與標高。隨著公路修建等級的不斷提高，施工中對路線線型與標高的要求也越來越嚴。縱橫坡不適、平整度差等直接影響公路的外觀質量和使用品質，影響服務對象的舒適度，影響施工企業的經濟效益，故這些問題要從路基開始層層檢查驗收，達不到要求及時返工，謹防積重難返。
4、確保結構物的內在和外觀質量。公路是暴露在野外的線形構造物，既要滿足行車要求，又要與周圍的景觀相協調，滿足行人的視覺要求，為此，要達到內在質量與外觀質量的統一。滿足結構物的內在質量，必須控制關鍵材料、關鍵工序、關鍵工藝；滿足結構物的外觀質量，必須做到工藝精細、線條分明、線型順適、層次清晰。
加強進度控制
進度計劃是控制工程進度的依據，
施工組織中的月、旬作業計劃以及材料、機械使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從准備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關系，是現場管理者統籌全局，合理調配施工資源，正確指導生產活動的基礎。能否按照計劃實施，既體現施工單位的合同意識，也體現施工單位的組織協調能力和管理水平。當工程進度受到自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現場管理者要結合實際，對進度計劃進行調整，並做到：
1、根據網路計劃或進度管理曲線，查找實際進度與計劃進度的差距，分析影響進度的原因。
2、調整滯後項目的施工方案，適當增加資源投入，科學安排施工順序，採用多作業面的平行流水作業或立體交叉平等流水作業，加快施工進度。
3、合理壓縮關鍵線路上的作業時間，盡量保證總工期實現，必要時倒排工期。
搞好成本管理
成本管理就是通過成本核算來計劃和控制經濟活動。施工現場管理要達到的目的就是通過對工程進度、質量的控制來降低工程成本，提高經濟效益。不計成本，不搞核算的粗放型管理只能導致工程乾的越多虧得越大。為此，要根據施工定額對各分項工程進行成本控制，力求使人工、材料、機械控制在規定的范圍內。
公路工程施工的現場管理是一項復雜的系統工程，不同的工程項目，所採取的管理措施應有所不同，作為施工單位的現場管理者要與時俱進，大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理，使工程質量、進度和效益不斷得到提高。

② 怎樣有效管理勞務分包單位

現在總包單位好像比較傾向於整體勞務分包，或者說擴大勞務分包。也就是說把整個工程的土建的大部分勞務活整體打包給一個勞務隊伍，這樣看起來會省事點，不存在勞務隊伍間的協調，但是實際的管理難度很大。由於施工人員集中在勞務的手中，勞務隊伍的話語權相對較大，否則整個工程就難以正常運轉。在這種情形下，如何有效管理勞務隊伍呢，歡迎有這方便管理經驗的人士參與進來交流溝通。從我最近幾年的項目管理情況來看，先總結如下，一起拋磚引玉，供交流探討用：
1、慎選勞務隊伍：選擇勞務隊伍必須慎重，首先要綜合考慮勞務隊伍的綜合素質，其資質是否與要分包的工程相匹配，勞務單位的組織結構是否健全，施工人員的素質是否滿足要求，勞務隊伍的社會信譽怎麼樣，擬投入到需要分包工程的主要勞務管理人員資質是否與工程相匹配，勞務隊伍的資金狀況，對這些都必須進行全面的考察。千萬不要貪圖便宜，以價格作為最主要的評判標准。現在社會上有很多勞務隊伍的素質很低，往往臨時拉起一幫人就給干工程，報價也往往較市場價偏低，由於管理薄弱，沒有核心的勞務團隊，容易出現勞務糾紛，結果總包單位往往被牽扯進去，結果實際的價格往往高的出奇。很簡單的道理，沒有哪家勞務隊伍會虧本做工程，這個與總承包單位承接工程的性質有很大的差別。如果因為勞務的實力太差，工程無法正常履約，往往就被要求更換勞務隊伍，在工程中途更換勞務隊伍往往是大忌，往往會大出血，否則就不會輕易交接；
2、注意過程管理：選擇合適的勞務隊伍是工程順利推進的第一步，是合同履約的基本保障。施工過程的管理也至關重要。一般來說，總包對勞務的管理職能主要由以下部分組成：服務、引導、協調、配合、督促、控制和溝通。首先，作為勞務合同的兩個主體，雙方必須有真誠合作的願望，根據合同條款履行各自職責，行使各自的權力。作為總包單位，要有雙贏、多贏意識，切實服務好勞務分包，根據合同條款，創造合適的施工條件和施工環境，營造和諧的工作氛圍，千萬不能簡單地對待勞務分包，要知道，其實大家是合作關系，一損俱損，一贏俱贏，只有雙方配合好，才能有效將工程往前推進。有的總包人員自以為高人一等，其實這種觀念是值得商榷的；其次，在做好服務的基礎上，有必要引導分包按照總包的意圖來將工程順利往前推進，需要對分包人員進行必要的交底，將工程的施工安排及主要施工節點告知分包單位，以期雙方相互適應。一般來說總包的管理力量還是要強一點，需要對勞務分包的進度、質量、安全、綜合管理、文明施工等等進行全面的引導，以期分包與總包步調一致；第三，在施工過程中，由於涉及的專業隊伍比較多，需要切實履行總包職責，召集相關單位開會協調，協調各單位達成共識，共同將工程往前推進。由於管理的過程是動態的，協調的任務可能也會自始至終。除了施工隊伍之間的協調外，還需要協調公共關系等社會關系，以保證項目的正常運轉；第四，對於勞務隊伍的合理要求，也必須做好配合，及時協調總包內部的部門配合分包；第五，工程管理過程中，對勞務分包對指令的執行、施工進度、施工質量、安全管理、文明施工、綜合管理等進行全面的督促檢查，以保證按照總包的管理體系要求執行到位，對執行不到位的必須及時下發整改通知單，必要時根據管理規定進行處罰；第六，為了保證項目的有序推進，總包必須圍繞工程制定一系列的管理措施、制度，在工程開工之初就下發給勞務隊伍，已達到用合同和規章制度來管理項目，在施工過程中，對照合同條款和項目管理制度對分包的工作進行有效的控制，以保證達到合同要求的標准。控制的手段要規范化，先制定規章制度，過程中完善規章制度，對分包的不符合項及時作出書面記錄，必要時要拍照或是錄像取證，並及時將存在的問題及不符合條款通報分包，根據規章制度作出相應的反應。此項工作在合情、合理、公開、公平的基礎上必須嚴格執行，否則，後面管理起來，所有的規章制度可能就失去效力，並且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是為了將工程順利往前推進，是為了實現合同約定的基礎。控制需要總包每個部門的管理人員協同管理，需要總包人員具備基本的管理常識，並及時將信息在總包內部共享。總包控制分包的另一個關鍵是勞務人員勞務工資的支付，必須監督勞務分包將工資支付到位，並以此作為工程款支付的一個前提條件。此外，總包的項目部的各個職能部門必須對工程款的支付有充分的發言權，否則分包很可能不服從項目部的管理。最後就是要注意做好溝通，溝通對於工作的成敗起著很關鍵的作用，同樣是一件事情，溝通得好與壞，差異很大。這可能就需要一定的溝通技巧，並需要靜下心來認真思考對待。需要雙方、甚至是多方坐下來，坦誠交流和溝通。溝通的目的是消除分歧，達成共識。
3、做好工程進度款的結算和完工結算：由於勞務分包的資金實力有限，墊一兩個月的工資可能差不多是極限了，在這種情形下，需要及時協調項目部內部及公司相關部門，及時辦辦理工程進度款的結算，並根據合同約定及時支付進度款，以保證民工工資的正常支付，避免產生勞資糾紛。工程完工後需要及時辦理完工結算，先辦理與分包的結算有利於更直接了解工程的實際成本，為與業主的結算做好准備與鋪墊。
以上是我本人結合最近今年來的工作實踐，總結出的對勞務分包的管理經驗，供交流和參考用。

③ 如何做好工程項目分包管理

對於項目分包單位要做好以下幾個方面工作：
1、合同管理。朝霞的分包單位內應該和總包單位簽訂相容應的分包合同，以明確雙方的責權利。
2、資質管理。項目分包也應該具有相應的資質和資格。單位應報單位資質，人員應報相應的人員資格。特別是分包項目經理、分包單位的質量員、安全員、特殊工種操作人員。
3、現場質量管理。對於分包，切不可放任自流，應加強質量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經過總包審核才能報監理審批，實際施工時要按已經審批的方案實施，由總包方管理人員檢查合格後才能上報監理檢查驗收。
4、現場安全管理。分包單位的人員在現場施工應配有相應的安全員，服從現場總包方的安全管理的相關規定。
5、資料管理。分包方應配合總包方做好資料收集、整理、歸檔工作。
6、要有相應的獎罰措施。總包方應對分包方制定相應的獎罰措施，以便加強現場管理。

④ 新形勢下如何加強勞務管理

隨著我國經濟迅速發展，工程項目不斷增多， 給建築行業提供了良好的發展機遇，然而工程管理也愈加困 難。企業要實現做強做大，實現質量、安全、成本和工期目 標，必須從企業生存、穩定和發展的戰略高度，重視和努力解 決勞務隊伍的建設問題，全面提高勞務隊伍的素質和管理水 平。本文將從目前勞務隊伍的管理中存在的突出問題入手，進 行分析說明，並針對這些問題，提出解決的對策和方法。 關鍵詞： 勞務管理；分包；建築施工企業 勞務隊伍是現階段施工企業重要的施工力量，是企業是否 能高標准、高質量、高效率地完成施工生產任務的根本著力 點。對於施工企業來說，要在競爭激烈的建築市場中站穩腳 跟、求強做大、穩步發展，除了提高單位員工的自身素質、崗 位技能及管理水平，完善各項管理制度以外，加強勞務隊伍的 管理也應作為一項基礎性工作來抓。多年的實踐表明，勞務管 理已成為施工企業發展不可缺少的重要組成部分，勞務隊伍管 理的好壞直接關繫到項目的施工質量、效益和信譽。如何管理 勞務隊伍成為施工企業項目管理和提高企業競爭力的重要課 一、當前勞務分包管理的現狀1、成建制勞務隊伍越來越少，包工頭式的勞務隊伍越來 越多，勞務層基本沒有管理，質量意識淡薄。 很多勞務公司，在與總包方簽訂合同後，便「不理朝 政」，遲遲不進場，當施工單位催促時，勞務公司便會進駐一 定的務工人員，僅僅只能滿足於一定量的工程施工。如果趕到 工程工期緊、任務重的情況下，施工單位勢必會督促勞務公司 增加勞務人員，確保工程進度，但往往會出現督促個把月不見 一個工人進場。直到最後沒有辦法的情況下，勞務公司便會東 拼西湊的隨便組合一個個小班組進場作業。大多數情況下，這 些小的班組與勞務公司沒有合作的經驗，這無疑就會給勞務公 司帶來管理上的不便，當然也直接影響到工程質量、進度等。 更有甚者，有的勞務公司簽完勞務合同後，自己沒有能力組織 充足的勞動力，便將所承包專業工程分包到相應的施工隊老闆 手中，施工隊老闆再將工程轉包到施工班組長，施工班組長又 包給施工工人等等，這一系列的層層轉包，不僅對工程管理帶 來很大的麻煩，同時本很高的承包價格經這么一轉，到工人手 中已低得可憐，這樣的形勢下施工班組施工不長久，素質參差 不齊，流動性大，施工班組流動性大勢必會給工程進度帶來嚴 重的影響。 2、項目勞務施工管理機制不健全。 真正意義上的勞務分包模式，就是在總包單位建立項目經 理部的框架下，勞務公司再組織一個與項目經理部相對應的勞 務組織機構，這樣才可以在施工過程中，項目經理部有需要傳 達的問題時可以很明確的下達勞務公司經理部，做到一一對 應、較好的銜接配合。而實際中往往是勞務公司簽過合同後， 好一點的公司派一現場負責，不好的公司甚至一個勞務公司內 部的人員都不配備， 這樣勞務公司在施工過程管理中就是一 盤散沙。 現場監督機制不健全，技術行為操作不當。沒有專門人員 負責各項管理工作，造成現場施工組織設計、施工方案、分項 交底和安全教育落實不到位，存在著一些安全隱患。建築現場 施工的操作一般均具有勞動密集的特性，投入勞動力眾多，故 僅靠項目部管理人員難以對每個操作人員實現有效控制。 工程實踐中，由於個別操作人員違規操作所引起的質量問題是屢見不鮮的。這些問題的根源就是項目管理人員雖然履行了職 責，但沒有勞務公司專門人員的配合，未能有力結合起來，形 成一股堅強的盾，來共同管理。 這些問題的存在，無疑會給項目經理部帶來工作上的困 難，最後造成項目經理部關於質量安全方面的通知找不到下發 的對象，也就導致了一些問題無法有力落實。有些項目到最後 甚至直接管理到施工人員的層面，出現項目經理部與施工班組 中間管理脫節現象。我們找勞務公司合作的目的，就是為了通 過一層層有效的組織機構來將問題的解決落實有力、有效，如 果我們項目經理部直接對准現場施工人員，那勞務公司就失去 了存在的意義。 安全文明施工措施費沒有用到實處。安全文明施工措施費用作為一項專項費用支付給勞務公 司，目的就是為了能在整個施工過程中達到較好的效果，使整 個安全文明施工穿插於整個施工過程。然而現實的情況確實完 全相反，安全文明措施費用是支付了，但勞務公司沒有做出應 該做的工作，對施工企業安排的現場安全文明施工工作均存在 應付了事的現象，沒有全身心、全費用的投入其中，這給現場 安全文明施工的整體工作埋下了隱患。 4、有施工經驗的勞動力數量越來越少，「新生代」勞務 人員越來越多，勞務現場管理人員質量、安全意識差，質量安 全管理落實不力。 隨著建築項目不斷增加，市場對勞務人員需求量也不斷增 大，使得大量農村的勞動力加入到建築勞務大軍的行列。這一 趨勢使得施工操作人員質量、安全意識不高，而質量、安全意 識是做好建築施工現場質量安全工作的關鍵，現場施工的質量 安全管理是關鍵到整個工程進程的工作，這一現狀導致項目施 工技術和質量管理難度進一步加大，對項目管理人員自身的技 術和質量管理水平和專業知識提出了更高的要求。在管理工作 中，未能將建築施工現場安全工作擺到應有位置，未能真正認 識到建築施工安全生產責任重大，導致施工人員安全生產知識 淡薄。所以不管安全措施是否做到位了，或者管理是否到位 了，都存在僥幸心理。安全意識不高，是造成建築現場施工安 全事故重要原因。 獎罰機制沒有真正落實到位，起不到應有的效果。現在的 勞務公司，老闆簽完合同後便一去不復返的情況屢屢皆是，施 工現場就是由一些小的班組長組成的機構進行現場運行。這樣 就造成了與項目有實質性經濟關系的主體不在現場，與項目經 理部無實質性經濟關系的下一層人員在現場，這就給項目管理 過程中一些制度的落實帶來很大的困難。 二、解決存在問題的建議 加強勞務隊伍的前期考察，擇優淘劣。公司與項目齊心協力，保證勞務隊伍素質，建築工程管理 應形成一個項目管勞務、勞務管班組、班組管工人的有效模 式，想達到這樣的效果，沒有一個好的勞務隊伍是無法實現 的。一些勞務公司在合作之前，要考察近三年或更長時間的業 績，調查勞務公司的社會口碑，做好資格預審工作，建立勞務 公司台賬，長期跟蹤考察，擇優淘劣。有些勞務公司初始合作 還很不錯，一旦長期合作後，他們摸清了施工企業的管理模 式，便會對施工企業的所有制度都有對策，從而也就表現的越 來越差，所以在與勞務公司的合作中不能奢求長治久安。勞務 的選擇也可以通過招標的方式，不同的工程項目選擇不同的勞 務，不同規模及難易程度的項目選擇具有相應實力的勞務。勞 務隊伍的信譽及素質保證了，工程施工質量、安全、進度、 成本等才會有保證。 2、在施工合同中約定勞務公司必須建立健全管理機構， 有完整的組織體系，保證項目部與勞務間的協調管理順暢無 建築施工企業管理，每天面對的是成千數百的農民工，每天所處的環境是錯綜復雜的施工現場，如果沒有有效的管理機 制，沒有有效的管理體系，那就談不上什麼管理，那樣的管理 只能會是一盤散沙，忙亂無措。所以作為施工管理企業，管理 機構十分重要，那作為與施工企業直接關系的勞務公司也必須 具有同樣的管理體系和機構。只有在施工企業配備完善的項目 管理機構、勞務公司結合項目經理部的機構設置配備相對應的 管理體系的情況下，這樣才能達到兩者完全的融合，才能上下 對應、聯合把關，達到較好的管理效果。因此，在選擇好勞務 公司的過程中，企業應該在施工合同中約定，勞務分包方進入 施工現場，必須與項目經理部設置相對應的組織部門，配備完 全對接的管理人員，建立健全管理機構，設置有效的管理體 系，並明確相關處罰措施，為此才能讓項目部與勞務間的管理 達到「無縫連接」，而不是完全脫節，更不是項目部管理人員 拿著要下發的整改通知單、變更單等滿場地的到處找，卻找不 出一個能交底接收的人。只有勞務公司管理體系設置齊全，才 能實現真正意義上的項目部管勞務、勞務管班組的良好局面。 作為安全文明施工措施費，應達到專款專用，在簽訂勞務合同時，直接從中摘項出來。項目建立合理的安全文明施工工 作安排，建立安全文明施工管理費用台賬，在施工過程中，原 則上所有牽涉到文明施工的工作均安排勞務隊伍進行，如果勞 務隊伍不聽從安排或不有力落實，那麼項目經理部可另安排人 員進行這些工作，費用直接從專款中撥出。這樣以來，項目部 有了靈活安排工作的資金保證，勞務公司也能由此受到約束， 從而達到安全文明施工的目的。 4、重視交底和反饋工作，建立並落實有效的獎罰機制， 強化質量安全管理。 （1）、強化作業人員的進場交底。 進場時的交底工作不 光是教會勞務人員怎麼干，更重要的是讓進場作業人員提高認 識，清楚項目質量的要求，讓他們知道施工的質量需要達到什 么樣的質量標准以及質量缺陷的後果。通過交底讓進場作業人 員端正工作態度，告訴他們「干好工程是他們的責任」，只要 職責分明、目前清晰，施工質量才會逐步提高。 （2）、建立有效的施工質量反饋機制。對於施工勞務人 員來說，他們非常清楚自己的施工質量程度如何，但是現場缺 乏專人及時指導，那他們也只會感到內疚，根本不會花時間和 力氣去改進。長此以往，會形成慣性思維：這個活這么干就 行，這個施工質量就可以。但是如果每次他幹完活都有專人將 他的質量問題指出來，讓他明白「質量出問題有人管、有人監 督」，同時讓他有羞愧感，下次他才能用心，才會花時間、花 力氣去改進，施工質量才能提高。 （3）、建立有效的獎罰機制。罰款不是目的，只是一種 手段，在一定的程度上掌握好罰款的數額，做到有獎有罰，對 施工過程中的管理會十分有效。當然，這都是在罰款金額如實 扣除的前提下，為避免勞務隊伍以各種理由來解釋或直接拒 絕，造成罰款不能落實，要求我們在施工過程中做到面面俱 到，掌握收集好一切罰款的依據。首先，在項目建立之初，我 們應該制定合理有效的獎罰制度，下發到勞務手中，這樣在施 工過程中有依可據。其次，在施工過程中加強三檢制度的落實 力度，特別是把好勞務自檢這一關。例如，每次隱蔽驗收，必 須經勞務隊伍自檢，完善自檢記錄後上交項目經理部，項目經 理部根據勞務公司的自檢情況對隱蔽部位進行驗收，如果勞務 公司自檢記錄中的檢查評定結論屬實，可以進行下一道驗收程 序，反之，則下發質量整改通知單，明確整改時間，由勞務公 司授權的管理人員簽收，如果未能按指定的時間完成整改，接 著便可下發罰款單。整個過程中必須有完善的簽字接收手續， 並妥善保管好各種記錄，必要的情況下可附帶照片，這樣才能 在罰款扣除時有勞務自檢記錄、整改通知單、罰款單等一整套 完善的手續，從而達到證據確鑿，理由充分。 三、總結 階段勞務市場混亂是建築施工企業必須接受的現實，選擇 勞務隊伍非常重要，這是不可否定的；但更重要的是建築施工 企業必須研發和應用先進的施工工藝、技術和機械設備，降低 對體力勞動的依賴度；同時項目部必須配備有豐富施工經驗的 管理團隊，將管理觸角深入到勞務作業層，採取切實、可行的 措施，提高對勞務層的管控。只有創新勞務管理，重視科技創 新和科技應用，才能穩健的提升，才能實現跨越式發展。

⑤ 淺議在施工過程中如何對勞務作業分包進行管理

在施工過程中對勞務作業分包進行管理的措施：
1、勞務工實名制。將勞務人員的姓名、身份證號、勞動合同編號、崗位技能證書號登記入冊，動態跟蹤。使總包企業對分包企業的勞務人員做的「人數清楚、情況掌握、人員對號、調配有序」，從而促進分包企業合法用工，切實維護勞務工的合法權益，調動勞務工的積極性，實施勞務精細化管理。
2、勞務工工資發放。勞務工工資發放一直是困擾勞務分包管理的一大難題。為保障勞務工權益，避免勞務分包單位挪用勞務工工資，可採取總包單位代發的方式，解決這一矛盾。 勞務工進場時，可由勞務分包單位將勞務工工種、工資標准、銀行賬號配合勞務工實名制一並提交給總包單位勞資部門。每月根據考勤情況由總包方、分包方共同計算勞務工工資，經本人核實無誤後簽字交由總包方代為發放，並留下相關影像資料，規避合同風險。此筆款項可在當月對分包方計價時扣除。
3、增強勞務分包安全管理。 「安全工作無小事」，安全管理是貫穿於整個施工管理過程中的一條主線。從危險源的辨識、員工（含勞務工）安全教育培訓到施工過程中專兼職安全員的旁站監督提醒，再到安全隱患的定期排查、整改。安全管理必須從細節出發，從確保施工人員生命財產安全的角度出發，增強勞務分包安全管理，利用企業完善的安全管理體系、嚴謹的安全管理理念、成熟的安全管理隊伍為勞務分包安全管理保駕護航。
4、明確勞務分包管理在項目成本管理中的重要性。利潤是企業不懈的追求。在勞務分包管理過程中，加大成本控制力度，提升成本控制能力，是施工企業面臨的又一課題。據有關數據統計，勞務成本約占工程成本的15%左右，材料成本約占工程成本的45%~55%，機械成本約占工程成本的18%左右。 從施工實際來看，勞務工技能素養的提高、總包方對進入工程實體材料的定額發料控制、機械操作保養規范化制度化，以及施工組織設計的科學編制與嚴格執行，都對工程成本起到至關重要的作用。從節約成本角度來看，材料、機械成本的節約都要靠勞務作業實施，因此勞務分包管理在成本節約方面佔主導地位。