數控精益生產提案改善怎麼寫啊

① 精益管理改善報告怎麼寫

精益化是燃氣企業必須邁過的一道坎，也是持續改進燃氣企業班組管理水平的必由之路。下面是yjbys小編分享的精益管理心得體會範文，歡迎大家參考!
精益管理心得體會範文一
很高興前兩天有機會參加公司總部在分公司舉辦的精益生產特訓營活動。兩天一晚的特訓營活動緊張有序、緊湊高效，讓所有參訓人員受益匪淺。下面談談本人參加此次活動的一些感悟。
特訓營活動從大家入場簽到就開始了：按照規則進行簽到，自己動手領取團服、胸牌等並進行佩帶，在手機放置處各人指定位置放置手機，根據平面布置圖找自己所在組顏色的座位區域，在該區域與自己所在組顏色相同的椅子上就座——一共是五個環節的入場簽到規則，清清楚楚地寫在了活動會場的入口處。然而，當參訓人員全部坐定，主持人公布的整個入場簽到環節綜合合格率卻低的讓所有人感到吃驚，1.03%!換算一下，五十多名參訓人員中，只有幾個人將簽到的五個環節一次性全部做到位了。參加特訓營伊始，全體參訓人員就受到了「規則」的一次強烈沖擊。
愛博瑞的活動主持人在接下來的主持詞中指出了本次特訓營活動的目的之一，是要讓大家「體驗規則、感受規則、實踐規則」。在隨後的特訓營活動中，大家開始注意履行特訓營的規則;而活動結束評出的優勝團隊，也恰恰是在考勤、紀律、請假等特訓營規則方面做得最好的一個小組。
「精益生產」特訓營，為什麼要以「規則」開始，並在活動期間反復強調「規則」呢?我猜想，這是因為，精益生產包含的幾大模塊，6S、TPM、改善提案、班組建設等，基本上都可以說是一些規則吧;推行精益生產，也是一個「體驗規則、感受規則、實踐規則」的過程。所以，特訓營才以「規則」貫穿始終。
在特訓營入場簽到的過程中，有一個細節挺有意思。當參訓人員先後進入到自己的分組顏色區域後，有不少營員發現要就座的椅子顏色與該區域的顏色不一致;但是，當看到有不少人已經入座了，發現疑問的營員就沒有再去其他區域尋找符合「規則」的椅子進行調換，從而造成了最終的「不合格」。可以說，這些營員是「吃透」了規則的，但卻受「環境」的影響而沒有去踐行規則，最後「被不合格」了!

② 生產部提案改善報告怎麼寫.

以下轉載內容僅供參考
給你個範例參考下
在競爭日益激烈的市場環境下，所有的工廠都希 望盡可能地提升生產線的效率，使產出實現最 大化，也就是最大限度地減少因各種原因造成 的停線損失。但是，由於終端產品的多樣性和小批量化發展 趨勢，以及新產品導入的速度不斷加快，致使生產線需要頻 繁地進行切換，並導致稼動率（working ratio）的低下。

案例：

松下電器機電（中國）有限公司FA事業部CSE部（以 下簡稱松下CSE部）提供診斷咨詢服務的一家客戶（以下簡 稱X工廠）共有4條SMT生產線，產品以攝像頭為主。

2007年，X工廠一條生產線的切換頻率為1次/3~4天， 切換產品品種一個，平均切換時間為40分鍾，所以切換對 於生產線效率的影響不大。進入2008年後，X工廠平均一 條生產線每天切換5~6個品種的產品，切換時間損耗佔到 了生產線運行時間的14%左右（40分鍾/次×5次/24×60分 鍾），生產線效率明顯下降，改善迫在眉睫。

松下CSE部接受了X工廠提出的服務支持要求，並在該 工廠開展了切換改善活動。

生產線運行分析

現場觀察 首先，我們選擇了X工廠的一條生產線（以下簡稱 L1線）進行了運行現狀分析。

L 1線的設備配置為：松下SP28錫膏印刷機+兩台 CM202高速貼片機 + 一台CM301泛用機（多功能機）+ 一 台千住迴流焊爐組成。

③ 生產車間改善提案怎麼寫啊

你好.生產管理可以從以下方面來解決.
首先是生產條件的組織.這方麵包括人力資源,物質資源,自然資源.具體到哪個環節需要多少.然後根據此數據預測推斷出生產數量以及盈虧分界點.
然後是生產條件的安排.這當中最重要的就體現在人員的安排上.根據流程區別,安排的人員數量及素質肯定會有所不同.
第三是生產條件的實施.生產條件的實施過程中需要注意流程式控制制.給你提供一個公示吧.產品的價值系數=功能系數/價格系數.價格系數就是產品的每一部分車成本除以產品總成本得出的百分比.功能系數則是由質檢人員根據其實際功能大小進行打分,所得分數除以功能分數綜合百分比就是功能系數.根據價值系數在直線分布上的區域劃分推導出產品成本改進辦法.直線分布比較復雜,如果有需要可以給我發信息.
第四是生產流程的改善.根據具體的環境進行相應調整.這個也需要根據您具體問題的不同來進行改變.
以上回答是按照PDCA流程式控制制辦法執行,PDCA是一套比較老的控制辦法,但是個人覺得在中國目前的企業環境下實施還行.P(plan),D(do),C(check),A(action).簡單說,就是計劃,實施,檢查,改善.

④ 關於公司提案改善怎麼寫急呀！

了解公司內部所存在的問題，以及各員工對於公司某些制度的不滿，對其中存在問題的部份，做出建議：

對於公司提案改善

作為一個企業，除了追求必然的利潤外，其他層次的追求有：

對外而言：形象品牌健康，品質有保證，信譽度高，價格有優勢，交期迅速，服務好，對客戶反映較快；

對內而言：分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；

部門之間協助與監管有序，有章可循，且能到達制約和權力的平衡。

企業與員工的規劃科學合理，共同進步，以公司為家。

有創新的意識，有活力。

這是企業的生存之本，也是發展之本。這樣的企業才會無往而不勝，到達企業與員工共同發展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當然要到達這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領導和所有管理者一齊努力來實施。

就我國目前的民營企業來說，數量不斷增多，規模擴大，且介入的行業也在逐漸深入和擴展。然而，它的發展終歸受到一些隱性的制約和影響，諸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足；

與現有的國有企業、股份制企業都不能相提並論，惟有用心在內部控制、價格、質量、成本、服務等方面下足工夫需求突破，才是制勝之道。而這些無不需要人才來推動、實現。

綜觀國內之大多數企業民營企業，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能夠帶領企業沿著正確的道路發展壯大，其價值遠遠不是金錢所能衡量。

而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領軍人物，是企業架構里務必引起重視的環節，是對企業的制度、方針、目標具體實施、執行的對象。

引進了人才，會用人才是根本。不會用人，不敢用人，職責不清，權力不能下放，分工混亂，一方面企業的管理成本無形中增加，另一方面企業運作過程中的效率不高，無法到達預期的效果。

針對本公司目前而言：

1、人才嚴重缺乏。就其具體而言，每個部門無獨擋一面之人物，事無巨細均需要別人安排，居在崗位卻無行事之潛力。其次缺少系統完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改善、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之潛力。

2、分工不明，權力無法有力的下放，職責更不清晰，經常出現為他人做事，自我的事情卻無法做好的狀況，又或者出現問題無法追究，互相推委，害怕承擔職責的狀況。

3、部門之間配合較差，缺少有序的監管和控制。

4、有制度卻無法真正有效的推行，沒有構成重視，上上下下都有其阻力。

5、公司領導有決心、無行動，無法為下方的人員指引方向。公司的經營和發展缺少系統的規劃和具體的持續發展的計劃。

6、「以人為本」沒有真正體此刻實際當中，員工的福利及一系列人性化的關懷並沒得到體現。員工沒有以公司為家，缺少適當的職業和發展規劃，公司的企業文化十分薄弱。

為了公司的長遠發展思考，公司可從以下方面著手突破：

1、人才的引進、留住及激勵。

2、正確用人，大膽授權，分工到位，職責明確，用人不疑。

3、將制度進行到底，引起充分的重視，具體從以下三個方面來實施：

一、建立和完善公司的一系列規章制度，宣傳推廣，培養員工意識；

二、建立健全的企業文化，使員工真正能以公司為家，公司以員工為本，員工和企業共同成長。

三、繼續完善和貫徹ISO9000質量體系，從生產到質量的各方面環節加強控制和管理，培養質量意識，以降低成本，消除質量隱患，提高產品合格率，提高效率。

4、完善員工福利制度等一系列制度，從細節著手，為員工著想，將關懷落到實處。

5、加強對基礎幹部的培養，分化職能和分工，使管理能深入到基層。

6、培養員工創新和節約的意識。

以上是本人的一點所思所想，期望能對總經理有些啟發，無論好壞，目的都是期望公司能夠更好的發展。

(4)數控精益生產提案改善怎麼寫啊擴展閱讀

提案改善活動是在企業發展戰略框架下，系統性引導各級崗位員工通過精益管理理念和IE手法，持續改善「人—人」、「物—物」和「人—物」關系，實現個人素質和工作績效一起成長，推進企業管理創新、技術創新和經營模式創新。

讓專業的人和不專業的人、能力強的人和能力不強的人，通過提交「問題票」、「提案卡」或「提案改善計劃書」等形式，人人都能參與改善，人人都能獲得成就感。

「提案改善活動」近年來越來越得到迫於成本壓力的大中型企業高層的重視，在有些公司被稱為「創意功夫」、「提案功夫」、「合理化建議」、「全員獻策活動」等。但在全國范圍內的普及、推廣還未形成氣候，市面上也沒有系統性的書籍、文獻可以參考。

經常會有人在學習和實踐中對什麼是提案改善、其核心理念、如何推展、有何價值等問題疑惑不斷。

在《提案改善---成本領先戰略的助燃劑》一書中，戴作輝先生開創性地對「提案改善」進行了系統梳理，從行為科學的激勵理論基礎上默認企業改善的動機來自解決現行問題需要，把提案改善活動上升到理論體系的高度。

並參考日式、美式提案制度的優點，按中國企業的實際情況總結出了在當代文化背景下適於推廣的中國式提案改善活動。著述成書。

全書邏輯清楚、通俗易懂，通過朴實生動的語句描述、圖表並茂的觀點總結和大量案例剖析教導的方式，把提案改善理論體系勾勒到讀者眼前。這不論是對企業還是對員工個人成長都有莫大的幫助。

⑤ CNC車間提案改善怎麼寫

別具特色斂葡新產品講舷

⑥ 2017精益生產管理改善怎麼寫

精益生產起源於日本豐田，在它最初傳入中國時，並不被各界看好。很多專家認為精益生產在我國的大環境的中是無法生存的，因為精益生產很看重人為因素以及人的思想。我們通過大量事實了解到，在日本的許多企業中，員工對於企業的忠誠度非常高，工作態度非常端正，而這些在我國的企業員工中確實存在欠缺。因此很多人便認為這種重視人的因素的精益生產只適合日本，並不適合中國。但是人的因素除了職業素養以外，更重要的是對人的行為方式的研究。優秀的管理一定是通過研究最基本的做事方式，幫助工作者提高個人的職業素養和能力。所謂精益生產的成功推行是離不開「以人為本」的，那麼我們究竟應該通過哪些管理方式來提高人員的職業素養呢？
在以往的大量事實中我們不難看看出，直到今天很多製造類企業的管理依然還糾結在「人」和「事」顛倒的誤區中。大部分時候企業管理者的更多精力投入在了組織、績效這類問題上，沒有很好的研究做事方式，也沒有為員工規定很好的工作路徑，幫助他們提升自我。特別是在製造現場，對於一個製造企業來說，製造現場就是創造價值的地方，但是往往得不到管理者的關心與重視。管理者進行員工考核時，是否考慮到自己為員工發揮最好的績效創造了什麼？我是否為他規劃除了最有效率的作業方式？這些問題很多管理者並沒有思慮周全，但是精益生產恰恰要深入到生產現場，研究整個價值創造的過程，精益生產的成功實施只有一個秘訣，那就是要真心實意的熱愛手下作業的員工，用自己的專業知識為他們規劃好最有效率的作業路徑，幫助他們有尊嚴、有效率地提升自身能力已經職業素養，而不是用工具、死板的考核指標來束縛他們，只有員工真正感受到了企業的溫暖，感受到了自身的價值以及未來的希望，他們才會努力為企業創造更多價值。這大概就是響應了豐田內部「造物即造人」的思想，事實證明那是對的。
一個企業的管理者必須充分認識到精益生產的重要性以及他的發展趨勢，並且結合自身的實際情況總結我們的欠缺之處。要想發展我國的製造業，精益生產是必要的手段，也是必然選擇，要能夠在未來的市場競爭中保持優勢就必須實施精益，而且要在危機來臨之前實施精益，它將促使企業競爭力不斷增強。這些益處是數不盡的，但需要我們做出改變和努力，要求管理者敢於突破傳統的管理模式，真正做到「以人為本」，真心幫助員工提升自我，在做事模式上加以創新，加強管理，激發出人的無限價值，相信這些才是我們目前最需要的，同事也是我們欠缺的。
精益生產要想發揮作用，最重要的就是把人的凝聚力、內在的驅動力發揮出來。馬克思曾經對價值賦予了這樣的解釋：價值是凝結在商品中無差別的人類勞動。價值的創造者就是人類，對於製造業來說，生產現場就是創造價值的地方，唯有人的思想真正轉變，我們的現狀才能改變，才能實現屬於我國的精益生產。

⑦ 數控的改善提案怎麼寫

對車間安全的制約體現為了、---
整理----物料擺放整齊，區域明顯，事故突發可及時應對
整頓----清理回不必要的，答不會因為堆積太多無法及時應對安全事故
清潔-----保持潔凈明亮的工作壞境，杜絕安全事故的發生，如滑倒
清掃-----及時清除易燃易爆等生產廢料，如紙張，粉塵等
素養----良好的行為准則，安全意識強的員工可以在一定程度少減少安全事故的發生

機械加工的范圍很廣泛，一般習慣指金屬切削加工。從您的提問我想是要組建一個維修車間。常用的設備有車床.銑床(卧銑.立銑等).外園磨床.平面磨床.鑽床.線切割機床.電火花加工機床.壓床等等，還需要鉗工操作的常用工具和設備。要根據車間的規模和主要加工對象進行配置。使用率太低的一般可發外協作，以免造成浪費。

⑧ 精益生產提案怎麼寫

一個名詞而已，沒什麼太明確的定義 （切忌生搬硬套）你也可以叫做金點子等等1 搜集好的想法2 評估實施的可能性3，實施4.認可（獎勵）

⑨ 提案改善怎麼寫

首先確定好改善的內容，出改善前和改善後的對比。