危机切割理论主要通过什么的不断

㈠ 4R危机管理理论的4R危机管理理论的内容

危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。
环境
准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理。
结构
缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。在某些时候，还要根据环境需要进行改进。同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。符合ISO条款是再好不过了。
系统
在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并相应修正和强化。
人员
当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这 些培训提高人的预见性，让人们熟悉各种危机情况，提高他们有效解决问题的技能。缩减策略还包括建设性的听取汇报，这些汇报是决定如何改进反应和恢复措施， 甚至试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式。
通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要：
* 危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体；
* 一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应该成为不可分割的一部分；
* 危机管理和缩减要成为组织的核心作业。
将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分，有利于组织降低风险和威胁，降低危机冲击所致的成本，并提高永续经营、不断繁荣的概率。
这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理 和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有 危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。 预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。
预警系统的功能有：
* 危机始发时能更快反应(不良变化被注意到并传递出去)；
* 保护人和财产(通过发布撤离信号和开通收容系统)；
* 激活积极反应系统(如抑制系统)。
完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难，以警示相关者做出快速和必要的反应。劳伦斯·巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运用各种技能和资源来降低此类危机发生的概率的。
预警系统能够从两个不同的角度分成五类。系统可以分为动态的或静态的、移动的或固定的。第五类是包含以上四类因素的一个集合系统。
对于预警的接受和反应，是因人而异的，这主要取决于每个人的经验和信念以及预警中的内容变化程度，主要参考因素包括信息的清晰度、连贯性、权威性，以及过去预警的权威性、危机或灾难发生的频率。当接受者发现信息清楚明了，多个来源支撑该信息、多次重复、来源可靠等时，他们会反应比较快，否则可能会忽视预警 或者处于等待和进一步观望状态，这样就有可能失去选择或者执行反应的最佳时机。
而且，危机管理经验也告诉我们，被预警的受众人群中，有20%的人会做出与预警相背的选择和反应。这样的人包括：
* 表示未接受到预警；
* 喜欢自己亲自证实消息；
* 害怕结果；
* 别的原因(如有一些珍贵的文件物品在危区)；
* 相信他们比危机预警中的建议懂得更多。
对于这些人，管理者要采取特别的措施对他们加以控制，并预备一些潜在和必要的施救方案来解决实际危机。
预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。 即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危机反应管理所涵盖的范围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
恢复力
一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。
希斯的4R危机管理理论
有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。

㈡ 事件切割理论：咦，我刚才是要干什么来着

心理学-事件切割理论：咦，我刚才是要干什么来着？

一转身、一扭脸、一进门总是忘了自己要干什么，一张嘴、一提笔、一开电脑总是忘了自己想说什么。这是为什么呢？

再没有啥比回想还让人心灰意懒的了。它真是一件规划差劲的商品——即使是顷刻之前的工作，转眼间也会忘得一尘不染。你在电脑前写着文章，决议去书房查些资料，可当你来到书架前，却不知道自个想要做啥。你留意到茶杯脏了，拿着杯子走到厨房里，拧开水龙头，却看着白花花的水流手足无措。相似的场景，真让人抓狂！

究竟是谁偷走了你方才的回想？

使人忘记的奇特之门

在“诡计论者”的眼中，这件工作绝不简略：“每逢你走进一间房间，却忘了自个进入时想干啥时，本来都是房间里有个外星人正巧被你撞见了。火速赶来的黑衣人特工将外星人处理掉后消除了你的回想，而你本来本想做啥事的回想也被一同消除了。”

不过，打趣归打趣，从美国圣母大学的加百利•雷万斯基（Gabriel A. Radvansky）等人在2011年宣布的研讨看来，门的确是个不祥的事物。仅仅是穿过一扇门，就会诱发人忘记方才的工作。

在试验中，参与者在电脑前操控一个人物在虚拟空间里走动。他们要从一张桌子上拿起一件物品，放进“包”里，然后走到另一张桌子前放下。有时，两张桌子都在同一个大房间里；有时，人物需求穿过一扇门，才干抵达另一间房间里的桌子。当人物刚通过一扇门，或在同一间房间走过一样的距离时，程序会让参与者就他们正拿着或刚放下的物品做出判别，记载他们的反响时刻和错误率。而在另一个试验中，研讨者把试验搬到现实日子中。虚拟的电脑空间换成了实在的房间。参与者把物体放在鞋盒中，在桌子间移动，一起带着笔记本电脑，随时答复疑问。

两个试验都出现相似的成果：穿过一扇门后——不论这是一扇虚拟或实在的门——参与者对物品的回想，反响更慢，准确率也更低。

碎片化的日子

这扇奇特的门究竟是啥？它如何对回想发挥作用？在解说这个疑问之前，咱们有必要整理一下回想的几个基本概念。当你查到电话号码后马上拨号，拨号后又马上忘记时，这时你用到的是工作回想（Working memory）。这仅仅一个对信息进行暂时加工和储存的回想系统，很快就会忘记。但假如你对这些信息进行巩固和加工，它就有也许进入能保留更长时刻的长时回想（Long-term memory）。长时回想有多种，其间一种关于工作和情形的回想，称作情形回想（Episodic memory）。

在工作切开理论（Event segmentation theory）看来，这扇诱发忘记的门即是工作的鸿沟（Event boundary）。虽然外界的信息源源不断地流向咱们的感官，咱们却会主动地把这股信息之流切分为一个个片段，把“正在发作的”和“刚刚发作过的”工作分开。而在这些鸿沟处，咱们的工作回想就主动地“更新”，以处理当下的境况，而上一个工作的信息主动被整理，再难以回想。在上文提到的试验中，当你穿过一扇门，虽然迈出的脚步只有天涯之遥，你的回想却已换了另一番小天地，也天然难以回想上一个房间里的物品。

在乐章的替换处，大家的右半球脑部活动会发作改动。其间TEMORAL即PTC。

不论是让参与者主动区分影片、图像、文字等信息的鸿沟，仍是丈量他们在处理这些资料时的生理方针，都能发现大家切开工作的迹象。例如，让一些没有受过音乐训练的参与者聆听交响乐。在每个乐章的替换处，大家右半球脑部活动会悄然改动，首先是前额叶皮层腹外侧区（VLPFC）和后颞叶皮层（PTC）的活动增强，紧跟着前额外皮层（DLPFC）和后顶叶皮层（PPC）的活泼。再如，丈量大家观看视频时的眼动和瞳孔直径会发现，在工作的鸿沟处，大家的瞳孔直径会俄然增大，代表了认知活动增多。一起环视增加，表明大家关于一个新工作的从头定向行动。

工作切开的两层效应

不过，工作切开关于回想的影响是两层的。一方面，在工作的鸿沟处，大脑会清空工作回想，让你回想不出上一个场景的信息；另一方面，为了习惯新的工作，鸿沟处的大脑会建立新的心思模型，留意增强，认知更活泼，此时的信息会遭到非常好的加工，然后也许进入长时回想，往后还能被回想起来。早在1992年，研讨者就发现，相同的商业广告，假如放在电视剧两个工作的鸿沟处，就比直接插入到同一个工作傍边，更简单让大家记住。

圣路易斯华盛顿大学的汉娜•斯瓦罗（Khena M. Swallow）等人于2011年宣布的一项研讨，具体证明了工作鸿沟关于回想的多重影响。在正式试验之前，他们让一些参与者观看影片，把它们区分成一个个片段工作。归纳这些参与者的成果，研讨者得以断定每个相邻工作之间的鸿沟。接着，研讨者让别的一批参与者观看这些影片。影片中，不断会有一些关于物品回想的测验，问询五秒之前的某个物品是不是出现过。

研讨者思考了两种影响。榜首，在这五秒的距离中，有时工作发作变换。这样，参与者回想的物品，有的归于上一个工作（物品C、D），有的还停留在当下同一个工作内部（物品A、B）。第二，有些物品的出现时刻，刚好呈如今工作变换的鸿沟处。例如，在一段影片中，一个人用手抢瞄准气球，俄然开战（工作改变）。此时，墙上出现一个钟，这个方针物品被研讨者称为“鸿沟物品”（物品B、D）。

成果验证了研讨者的理论。首先，回想上一个工作中的非鸿沟物品的成果是最差的（物品C）。工作变换后，上一个物品的信息跟着工作回想一并清空——这就像你穿过一扇门后，就忘记了上一个房间的工作。但假如是回想同一个工作内的物品，就没那么艰难（物品A、B）。其次，那些鸿沟物品，由于现已进入了长时回想（这儿指情形回想），在工作改变以后依然可以回想（物品D）。甚至，由于当下的工作回想被清空，认知负荷削减，没有当前信息的搅扰，这种情况下的成果反而最好。

回想“缺陷”是一种优势

为啥大家需求对工作进行区分？

这是由于，咱们无时无刻不在预测将来发作的工作。这种区分才能，可以让人把一个相对较长的时刻段作为一个组块来处理，然后节约认知资本。而工作回想的不断更新，则可以让你专心于当下的情形，不受此前信息的搅扰。虽然偶然会出现这么一点“忘记自个之前要干啥”的小毛病，思考到回想带给咱们的强壮功用，这依然是一笔合算的生意。

公元二世纪，身为古罗马皇帝一起也是一名哲学家的马可•奥勒留在《深思录》中写到：“时刻是一条河，一条激流，流动的是发作了的事物；一旦事物出现人眼，它即被带走，由另一事物代替它的方位，很快，这一事物也被带走。”

咱们的工作回想也是这么一条转瞬即逝的河流，跟着工作的变换，不断地新建又消逝。借用二十世纪现代主义修建大师密斯的一句话——“少即是多”，不用苛求人的回想事无巨细地记载下你日子的每个点滴，它正在用它的方法，给你创造一个高效而得当的日子。

作者的P.S.是不是一直在相同的地址干相同的工作，就不会有事了呢？本来，不仅是物理空间上的变换，心思上的场景变换——例如白日梦，也会诱发你的忘记。

㈢ 线切割理论考试一般涉及哪些内容

编程
参数设置
操作步骤等

㈣ 4R危机管理理论的介绍

危机管理的4R理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Rection）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。

㈤ 了解危机公关管理的有关理论

先说一下公共危机的含义和内容，然后分析我国的现状，再分析下国际的现状，最后给出建议和展望，就可以了

㈥ 危机传播的理论范式

西方经典性的危机传播研究大致有以下主要的理论模式。
1）斯蒂文·芬克(Steven Fink)的阶段分析理论。斯蒂文·芬克在1986关于危机传播提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期。这个阶段是危机处理的最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段为危机突发期。这是四个阶段中时间最短、但是感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。第三个阶段为危机蔓延期。这是四个阶段中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。第四个阶段是危机解决恢复阶段。此时，组织从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会去而复来。芬克的这种危机阶段分析理论的特点是提供了一个综合性的循环往复的危机全过程。
2）威廉·班尼特(William Benoit)的形象修复理论。班尼特的理论建立在这样的假设之上：个人或组织最重要的资产是它的声誉。他认为，就像其他有价值的资产一样，声誉或公众形象应该从战略高度去维护。任何社会组织必须最大限度地提高其声誉和形象。修复形象的危机应对模式分为五大战略方法。第一个战略是否认。他把否认分为简单否认和转移视线两种。第二个战略是逃避责任。此战略又包括四种不同的战术：不可能性、刺激、偶发性、良好意图。第三个战略是减少敌意。为使组织减少责任，保护声誉和形象，可采用援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿等方法，目的是从各个方面减少错误行为传播的范围和程度。第四种战略是亡羊补牢。此战略通过制定相关法律、规定来减少以后类似事件的发生。第五个战略是自责。自责的内容包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕。
3）托马斯·伯克兰(Thomas Birkland)的焦点事件理论。托马斯·伯克兰在1997年提出了另一种研究危机传播的视角，他认为那些“突然发生的、不可预知的事件”，在促进公共政策讨论方面起着重要作用，被他称为“焦点事件”。伯克兰相信焦点事件在设置公众议题方面具有扮演主要角色的能力，因为媒体对焦点事件的采访能够引起广泛关注并促使政府或组织采取改善行为，最终使得危机事件发生后对公共政策产生后继影响。

㈦ 资本主义经济危机的相关理论

这种理论可以分为两大类：消费不足——停滞论；工资压缩理论。
第一，消费不足——停滞理论。
在资本主义社会中，它的纯产量的货币价值等于支付工人的全部工资加上资本家所得的利润。由于工人的所得少于纯产量的总值，因此他们的消费永远不足以把纯产量的总值购买回来，工人的消费产生了“需求缺口”。而且利润对工资的比率在增殖的价值中所占的份额越大，这种需求缺口也越大。当然资本家也消费其部分利润，这有助于填补一部分缺口。但是资本家的大部分利润不是消费掉而是储备起来的；按照凯恩斯的说法，这些储备被看作是需求的“渗漏”，其最终的基础依然是限制大众的收入和消费。如果相当于资本家储备的这部分需求缺口不填补上的话，那末部分产品就销售不出去，或至少不能按正常价格进行销售，结果整个体系就要收缩，直到利润降低到使资本家被迫消耗其全部收入——在这种情况下，就不会有（纯）投资从而也就谈不上增长。因此，资本主义经济的内在经济逻辑易于使资本主义经济趋向于停滞。
当然，需求的缺口不仅可以通过消费，而且也可以通过投资需求（工厂和设备的需求）来填补。投资需求越大，该体系的生产水平和就业水平越高，资本主义经济的发展也就越快。因此，该体系的最终运动，归根到底将取决于资本家的储蓄计划所导致的停滞趋势与资本家的投资计划所导致的起抵销作用的发展趋势之间的相互作用。资本家所以储备，是因为作为个体的资本家他们必须为生存而努力发展。但是只有具备客观可能性时，他们才会投资，而且这些又取决于两个因素。具体地说，就是当某个特定的资本主义国家（19世纪的英国和20世纪的美国）的霸权能使它对国际政治经济的稳定性加以协调并巩固时，也就具备了发展大规模商业贸易活动的基础；当大批新产品、新市场和新技术同时出现时，要具备为大规模投资所需要的动力。只有基础和动力同时具备，发展的因素才会蒸蒸日上。然而，随着动力的耗尽和资本家之间的竞争对基础的不断损害，各种对立的因素在某些方面会重新表现出来，而停滞就会成为一种趋势——当然，这种局面将一直延续到新的统治秩序（也许通过世界战争来促成）和许多新的发现能开创出另一个发展时代为止。
垄断权力也不能从根本上解决这一问题。在现代资本主义中，据说少数实力强大的企业能支配各自的行业，通过限制产出和抬高价格它们能够靠牺牲工人和小资本家的利益而使收入的再分配有利于自己。鉴于大资本家把较大份额的收入储备起来，所以总的储蓄额将增加；另一方面，为维持价格和利润，大企业将只限于在本行业中进行投资，从而减少了可利用投资的出路，由于加大了需求缺口并同时减少了投资的机会，因此，从理论上讲，垄断将使停滞实际上成为不可避免的事。当然，实际上战后的“垄断资本主义”直到最后“一直享有长期的繁荣……在许多方面超过了它先前的历史”（见“参考书目”14）。所以，由于存在着非常强有力的抵销因素，诸如战后的美国霸权、新产品、新技术和军事费用等等，这一切又足以说明实际上并不存在停滞现象。
在这样一种框架内，任何可以加强和指导发展因素的经济干预，显然在原则上都可排除停滞的威胁。比如，凯恩斯经济学就宣称国家不管是通过本身的开支还是通过刺激私人消费，均可使产出和就业达到社会期望的水平，从而最终决定资本主义经济的运动规律（参看凯恩斯和马克思条目）。消费不足论者也并不否认这种可能性。他们只是认为，由于现代资本主义的特征是垄断而不是竞争，因而这种干预并不是普遍可行的。垄断会加剧资本主义停滞的趋势，而当停滞出现时，国家就会通过刺激总需求来抵销这种趋势。但接着垄断者将以抬高价格而不是以扩大生产和就业来与之对抗（就象各竞争的企业所做的那样）。因此，国家力量与垄断力量之间形成的对峙局面将导致停滞加通货膨胀即“滞胀”（见“参考书目”14、5和13）。如果国家退出这场斗争并采取紧缩措施，那我们就会处于衰退甚至是萧条的局面。从这一观点来看，由于国家不愿同垄断集团对抗，所以危机的出现本质上是一种政治事件。凯恩斯理论认为国家有驾驭资本主义制度的经济能力，而一旦认可这一前提，则危机的形成和摆脱就成了运用这一能力去实现政治目标的问题。因此，人们将会得出这样的结论：即一项通过价格控制、调节和有力的经济计划来削弱垄断势力的政治方案，将击中通货膨胀的要害，而增加社会福利费用和提高工资则不仅使工人阶级而且也会使整个资本主义制度获益（通过缩小需求缺口）。因此，假如能对国家施加足够的压力，那末资本主义制度的各种经济矛盾就可以移置到政治领域并在政治领域内解决。
斯威齐本人故意避开了他论证中所固有的政治结论，虽然他警告说资本家本身也许会找到支配资本主义制度的新方法（见“参考书目”14第31期，第12—13页）。但其他人就很少有什么保留了。（参看哈林顿著《社会主义》，1972年英文版，第12章；又同一作者所著《民主社会主义组织委员会与左派》，1979年英文版，第29页；以及《金元与理性》杂志各有关争论文章，特别是1979年10月和1981年7月—8月各期；此外还可参看哥登等人合著的《改变公司的四种办法》一文，载《民族》杂志，1982年5月15日英文版，第589—591页）。
第二，工资压缩理论。
工资压缩理论企图把总危机同利润率持续下降的趋势联系在一起（参看利润率趋于下降条目）。其出发点是承认假定其它条件相同，实际工资增长或工作日的长度缩短和工作日的强度减少时，潜在的利润率就下降。按照马克思的看法，假使其它情况均保持不变，剩余价值率的下降将导致一般利润率的下降。然而，这不过是说实际工资的增加（为工作日的长度和劳动强度所作的调整）从趋势上看将减低利润率。如果利润率趋于下降与这种情况无关，那末（调整的）实际工资的增加仅仅只是促进先前存在的利润率的下降。这正是马克思所论证的，我们将在下一节里看到。但如果利润率趋于上升的话，那未只有实际工资有足够迅速的增长，才能表现出利润率的实际下降。这就是工资压缩理论者的典型主张。他们假定实际工资不变，技术改造也有助于提高利润率和提高利润对工资的比率。
这一理论的一种看法认为，这种利润率的一升将直接刺激投资高涨；该理论的另一种看法则认为，利润对工资的比率的提高以及垄断力量的不断增长将扩大需求缺口，从而导致该制度的停滞的趋势，但国家能够抵销这一点从而维持繁荣；这实际上是消费不足或停滞理论的发展。无论是哪一种情况，如果繁荣期持续到足以使劳动市场变得紧张起来，而同时工人又如此富有斗争精神，以致他们的工资需求导致实际利润率持续下降，那末最终就会爆发危机。从典型的意义来说，工资压缩理论力图把实际工资增长快于生产力的增长看作是这样一种证据，即在危机背后起作用的是劳动力。
比如，通常处理所谓技术选择的数理方法就认为，利润率是趋于上升的，除非实际工资的增长逆转了利润率上升的进程（见“参考书目”12，第242—247页）。大多数现代支持工资压缩理论的人如罗默（见“参考书目”11）、鲍尔斯（见“参考书目”2）、以及阿姆斯特朗和格林（见“参考书目”1）都引证这一点。其他人，比如霍格逊（见“参考书目”7，第75—76页），只是把有机构成的经验稳定作为现代资本主义的特征。最后，卡莱斯基（见“参考书目”9）则通常被看作是提出下述论点的人，即国家干预将把消费不足的趋势变成工资压缩的现象。应当指出的是，甚至在传统的关于技术选择的文献中，实际工资高于生产率的增长，既不是不可避免的也不足以导致利润率的下降。这从沙克的图解中可以很容易看出来（见“参考书目”12，第236页），在这个图解中，最大限度的工资率（纵截线）就是每个工人的纯产量。
这里要指出的重要一点是，因为危机只有当工人的工资增加得“过多”时才会出现，所以这一理论在看待资本主义时是留有充分余地的，它既可以使工人的实际工资提高又可以使资本家的利润率有所提高。从这一观点来看，如果工人和资本家都作出充分的让步，国家在原则上就可以设法复苏，而如果工人和资本家双方都表现出某种克制，则国家就能进一步阻止危机。一般来说，可能必的理论的特征就在于：由于工人和资本家都承认国家有决定资本主义运动规律的权力，所以这种理论的支持者们的期望和前提都主要取决于这样一种观念，即甚至在资本主义条件下，政治也可能控制制度。如果这一前提不正确，那末围绕着它而制定的战略和策略无论如何也会导致严重问题。我们在下面将会看到，这恰恰是必然性的危机理论所包含的内容。 现代最主要的必然性理论，就是马克思的利润率趋于下降的理论。过去，甚至把某些消费不足论的变种（如卢森堡的主张）也都列为必然性理论，但一般都认为这主要是由于对这些主张本身论证的逻辑作了错误的理解而造成的。利润率趋于下降的规律试图说明，资本主义为什么在经过长期的加速发展后必然会出现相应的减速发展时期并导致危机。对于消费不足论显然是通过外在的因素（比如突然涌现的许多发现）来说明的东西，马克思则是通过立足于潜在的利润率的变化的内在因素来加以说明。
一切资本主义行动的动力都是利润，而剩余价值则是其隐藏的基础。为尽可能多地榨取剩余价值，资本家必须增加劳动日的长度或增大劳动日的强度，而最重要的是提高劳动生产率。而为了同其他资本家有效地进行竞争，他们必须同时降低单位生产的成本。增加固定资本就是要解决这两方面的问题。简单地说，相对于劳动力的固定资本的增加（生产的机械化）是提高劳动生产率的主要手段，而相对于产出的固定资本的增长（生产的资本化）则是降低单位生产成本的主要手段。然而，可以看到，在采用较先进的生产方法的基础上，固定资本的增长也往往会引起利润率的降低（参看利润率趋于下降条目所引用的参考材料）。对首先采用这些规模较大、资本集约程度较高的方法个体资本家来说，较低的单位成本使他们得以降低价格、击败竞争对手而进行发展，从而以更大份额的销售来抵销利润率的下降。但是，对整个资本主义制度来说，这将导致平均利润率下降。虽然有各种因素可暂时抵销这一下降趋势，但这些因素只能在有限的范围内起作用，所以利润率的持续下降将成为一种主要的趋势。
在一个长的历史时期内，利润率的这种下降趋势对投资的影响，将造成总潜在利润量的“长期波动”，即先是增加，接着便是降低和停滞。在后面这个阶段，投资需求下降、生产能力过剩将成为普遍现象，而新的投资不足则会使生产率的增长放慢，因此实际工资在一个时期内就可能相对于生产率的缓慢增长而增长。换言之，无论是消费不足还是工资压缩这类现象，都表现为盈利能力的危机效应。但是它们并不会导致总的危机，因为在资本主义积累范围内存在着各种固有的机制，这些机制使能力适应有效需求，并使工资的增长维持在生产能力增长的限度之内 （参看《资本论》第1卷，法文版中译本，第25章；“参考书目”4）。
每一次的总的危机都会使弱小的资本受到巨大的破坏，使工人遭到沉重的打击，而这些破坏和打击，则又有助于通过加强集中和积累、通过提高全面的盈利能力来恢复积累。这些就是资本主义制度的“天然的”恢复机制。但由于利润率的持续下降，因而每一次随后出现的高涨都具有这样的特征，即长期的利润率和增长率一般都比较低，因此，在资本主义统治的世界里，停滞和世界范围的失业问题在整个时期内将变得更为严重。因为这些问题是资本主义积累本身所导致，而不是由不充分的竞争或工资过多而造成的，所以国有干预不管其意图多么好，也不可能完全“解决”上述问题。政治不可能也不会支配制度，除非它愿意承认资本主义解决危机的方法需要损害工人阶级的利益，而社会主义的解决办法则必须摧毁资本主义制度本身。正如耶费（见“参考书目”15）所指出的，可能性理论所特有的对国家权力的依赖性，也许是一种危险的错误观念（参看资本主义社会的危机条目）。

㈧ 危机沟通的常用理论有哪些

公众攻略概括为4S:

一．SORRY : 公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。

受害者作为危机的直接当事人,对于企业给予一个明确说法的期望值最高,因为企业的态度将直接关系到他们的切身利益.他们会积极地关注着企业公关的一个举措,并会对外发表自已的评价。在危机发生后,企业以最快的速度与受害者接触，了解情况，坦诚相待，并积极查明事实真相，给消费者以圆满解释，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。同时，企业要冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉,给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属。

二.SHUT UP:务必闭嘴。始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。

不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错. 1999年微软原总经理吴士宏在个人原因离职，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时微软制定的策略就是“打不还手，骂不还口”，结果公众反而认为吴士宏没有一个职业经理人的起码道德。 三菱、奔驰、东芝为什么会搞得沸沸扬扬？就因为他们一直企图向公众辩称不是企业的错。结果让公众觉得没有诚意。

三．SHOW:值得注意的是，沉默并不是金。之所以闭嘴，是不与消费者争辩。但务必重视与消费者的沟通，建立有效的沟通渠道，与新闻媒体保持良好的合作关系，主动把自已所知道的和自已所想的，尽量展示给公众，不要试图去愚弄公众。否则会给人留下傲慢和不尊重消费者的形象。

四、SATISFY：让公众满意。“公众利益至上”是公众攻略的根本。 制定对策时，要尽量站在消费者的角度考虑问题，结合企业实际使解决方案能与消费者的期望值相一致。消费者在投诉时一般在意：企业是否与消费者真正沟通；企业是否勇于认错，对自已的失误勇于承担责任；企业对消费者是否可靠，不流于表面文章；企业是否以消费者利益为上，随叫随到，灵活变通；产品是否名实相符。因而，企业从消费者的思路出发考虑问题，会有助于解决投诉危机。

1）在危机处理过程中，由专人与受害者接触。2）了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。3）如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，切不可发生口角和争执。 4）公关人员站在受害者和企业双方的立场进行协调，争取对方的同情和理解。5）应在合适的场合与受害者单独进行沟通，有分寸地让步，如果拒绝的话，要注意方式与方法。6）做好善后服务。由企业领导人进行慰问与看望，并尽可能提供所需的服务与帮助。7）应尽快处理投诉。消费者在长久等待毫无结果的情况下，必然会失去对企业的信任，转而寻找别的途径表达不满。相关调查表明，若投诉反应时间超过4周，消费者的满意程度会降低一半以上。保护你的消费者就是保护你自已，伤害消费者就是伤害自已。一个普通消费者的投诉诉看似事小，实则关系着企业“多一个朋友”，还是“多一个敌人”的问题，关系到企业的生还是死的问题，企业必须加以重视。

㈨ 公共危机管理理论有哪些

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