如何管理劳务分包设备

① 如何做好项目劳务管理工作

但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
1、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
2.1 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2.2 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
2.3 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。
3、建筑企业的专业化趋势
3.1 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
3.2 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3.3 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
4.1 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
1、彻底处理软弱路基，确保路基整体稳定。路基不均匀沉降会导致路面开裂、路基失稳，危及行车安全。主要原因是路基未充分压实。为此，现场质量控制要抓好地表清淤和路基分层填筑及压实；在路基填挖方交界处、施工分段接头等非连续地段要作为质量控制的关键点加强控制。
2、认真处理路基与桥涵接头，防止桥头涵顶跳车。桥涵与路基施工往往不能同步进行，在路基与桥涵之间形成接头，若施工质量控制不好就会造成跳车，一般设置桥头搭板，铺设土工隔栅或土工布，改换填料等，这些措施如果没有严格的质量控制和合理的施工工艺保证仍然不能达到满意的效果。因此，现场管理的重点是确保碾压到位，压实度符合质量标准。
3、严格控制路线的线型与标高。随着公路修建等级的不断提高，施工中对路线线型与标高的要求也越来越严。纵横坡不适、平整度差等直接影响公路的外观质量和使用品质，影响服务对象的舒适度，影响施工企业的经济效益，故这些问题要从路基开始层层检查验收，达不到要求及时返工，谨防积重难返。
4、确保结构物的内在和外观质量。公路是暴露在野外的线形构造物，既要满足行车要求，又要与周围的景观相协调，满足行人的视觉要求，为此，要达到内在质量与外观质量的统一。满足结构物的内在质量，必须控制关键材料、关键工序、关键工艺；满足结构物的外观质量，必须做到工艺精细、线条分明、线型顺适、层次清晰。
加强进度控制
进度计划是控制工程进度的依据，
施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系，是现场管理者统筹全局，合理调配施工资源，正确指导生产活动的基础。能否按照计划实施，既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整，并做到：
1、根据网络计划或进度管理曲线，查找实际进度与计划进度的差距，分析影响进度的原因。
2、调整滞后项目的施工方案，适当增加资源投入，科学安排施工顺序，采用多作业面的平行流水作业或立体交叉平等流水作业，加快施工进度。
3、合理压缩关键线路上的作业时间，尽量保证总工期实现，必要时倒排工期。
搞好成本管理
成本管理就是通过成本核算来计划和控制经济活动。施工现场管理要达到的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不计成本，不搞核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越大。为此，要根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。
公路工程施工的现场管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同，作为施工单位的现场管理者要与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。

② 怎样有效管理劳务分包单位

现在总包单位好像比较倾向于整体劳务分包，或者说扩大劳务分包。也就是说把整个工程的土建的大部分劳务活整体打包给一个劳务队伍，这样看起来会省事点，不存在劳务队伍间的协调，但是实际的管理难度很大。由于施工人员集中在劳务的手中，劳务队伍的话语权相对较大，否则整个工程就难以正常运转。在这种情形下，如何有效管理劳务队伍呢，欢迎有这方便管理经验的人士参与进来交流沟通。从我最近几年的项目管理情况来看，先总结如下，一起抛砖引玉，供交流探讨用：
1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；
2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说，总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先，作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次，在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。此外，总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。
3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。
以上是我本人结合最近今年来的工作实践，总结出的对劳务分包的管理经验，供交流和参考用。

③ 如何做好工程项目分包管理

对于项目分包单位要做好以下几个方面工作：
1、合同管理。朝霞的分包单位内应该和总包单位签订相容应的分包合同，以明确双方的责权利。
2、资质管理。项目分包也应该具有相应的资质和资格。单位应报单位资质，人员应报相应的人员资格。特别是分包项目经理、分包单位的质量员、安全员、特殊工种操作人员。
3、现场质量管理。对于分包，切不可放任自流，应加强质量管理，主要是从分包方案入手，分包的施工方案要经过总包审核才能报监理审批，实际施工时要按已经审批的方案实施，由总包方管理人员检查合格后才能上报监理检查验收。
4、现场安全管理。分包单位的人员在现场施工应配有相应的安全员，服从现场总包方的安全管理的相关规定。
5、资料管理。分包方应配合总包方做好资料收集、整理、归档工作。
6、要有相应的奖罚措施。总包方应对分包方制定相应的奖罚措施，以便加强现场管理。

④ 新形势下如何加强劳务管理

随着我国经济迅速发展，工程项目不断增多， 给建筑行业提供了良好的发展机遇，然而工程管理也愈加困 难。企业要实现做强做大，实现质量、安全、成本和工期目 标，必须从企业生存、稳定和发展的战略高度，重视和努力解 决劳务队伍的建设问题，全面提高劳务队伍的素质和管理水 平。本文将从目前劳务队伍的管理中存在的突出问题入手，进 行分析说明，并针对这些问题，提出解决的对策和方法。 关键词： 劳务管理；分包；建筑施工企业 劳务队伍是现阶段施工企业重要的施工力量，是企业是否 能高标准、高质量、高效率地完成施工生产任务的根本着力 点。对于施工企业来说，要在竞争激烈的建筑市场中站稳脚 跟、求强做大、稳步发展，除了提高单位员工的自身素质、岗 位技能及管理水平，完善各项管理制度以外，加强劳务队伍的 管理也应作为一项基础性工作来抓。多年的实践表明，劳务管 理已成为施工企业发展不可缺少的重要组成部分，劳务队伍管 理的好坏直接关系到项目的施工质量、效益和信誉。如何管理 劳务队伍成为施工企业项目管理和提高企业竞争力的重要课 一、当前劳务分包管理的现状1、成建制劳务队伍越来越少，包工头式的劳务队伍越来 越多，劳务层基本没有管理，质量意识淡薄。 很多劳务公司，在与总包方签订合同后，便“不理朝 政”，迟迟不进场，当施工单位催促时，劳务公司便会进驻一 定的务工人员，仅仅只能满足于一定量的工程施工。如果赶到 工程工期紧、任务重的情况下，施工单位势必会督促劳务公司 增加劳务人员，确保工程进度，但往往会出现督促个把月不见 一个工人进场。直到最后没有办法的情况下，劳务公司便会东 拼西凑的随便组合一个个小班组进场作业。大多数情况下，这 些小的班组与劳务公司没有合作的经验，这无疑就会给劳务公 司带来管理上的不便，当然也直接影响到工程质量、进度等。 更有甚者，有的劳务公司签完劳务合同后，自己没有能力组织 充足的劳动力，便将所承包专业工程分包到相应的施工队老板 手中，施工队老板再将工程转包到施工班组长，施工班组长又 包给施工工人等等，这一系列的层层转包，不仅对工程管理带 来很大的麻烦，同时本很高的承包价格经这么一转，到工人手 中已低得可怜，这样的形势下施工班组施工不长久，素质参差 不齐，流动性大，施工班组流动性大势必会给工程进度带来严 重的影响。 2、项目劳务施工管理机制不健全。 真正意义上的劳务分包模式，就是在总包单位建立项目经 理部的框架下，劳务公司再组织一个与项目经理部相对应的劳 务组织机构，这样才可以在施工过程中，项目经理部有需要传 达的问题时可以很明确的下达劳务公司经理部，做到一一对 应、较好的衔接配合。而实际中往往是劳务公司签过合同后， 好一点的公司派一现场负责，不好的公司甚至一个劳务公司内 部的人员都不配备， 这样劳务公司在施工过程管理中就是一 盘散沙。 现场监督机制不健全，技术行为操作不当。没有专门人员 负责各项管理工作，造成现场施工组织设计、施工方案、分项 交底和安全教育落实不到位，存在着一些安全隐患。建筑现场 施工的操作一般均具有劳动密集的特性，投入劳动力众多，故 仅靠项目部管理人员难以对每个操作人员实现有效控制。 工程实践中，由于个别操作人员违规操作所引起的质量问题是屡见不鲜的。这些问题的根源就是项目管理人员虽然履行了职 责，但没有劳务公司专门人员的配合，未能有力结合起来，形 成一股坚强的盾，来共同管理。 这些问题的存在，无疑会给项目经理部带来工作上的困 难，最后造成项目经理部关于质量安全方面的通知找不到下发 的对象，也就导致了一些问题无法有力落实。有些项目到最后 甚至直接管理到施工人员的层面，出现项目经理部与施工班组 中间管理脱节现象。我们找劳务公司合作的目的，就是为了通 过一层层有效的组织机构来将问题的解决落实有力、有效，如 果我们项目经理部直接对准现场施工人员，那劳务公司就失去 了存在的意义。 安全文明施工措施费没有用到实处。安全文明施工措施费用作为一项专项费用支付给劳务公 司，目的就是为了能在整个施工过程中达到较好的效果，使整 个安全文明施工穿插于整个施工过程。然而现实的情况确实完 全相反，安全文明措施费用是支付了，但劳务公司没有做出应 该做的工作，对施工企业安排的现场安全文明施工工作均存在 应付了事的现象，没有全身心、全费用的投入其中，这给现场 安全文明施工的整体工作埋下了隐患。 4、有施工经验的劳动力数量越来越少，“新生代”劳务 人员越来越多，劳务现场管理人员质量、安全意识差，质量安 全管理落实不力。 随着建筑项目不断增加，市场对劳务人员需求量也不断增 大，使得大量农村的劳动力加入到建筑劳务大军的行列。这一 趋势使得施工操作人员质量、安全意识不高，而质量、安全意 识是做好建筑施工现场质量安全工作的关键，现场施工的质量 安全管理是关键到整个工程进程的工作，这一现状导致项目施 工技术和质量管理难度进一步加大，对项目管理人员自身的技 术和质量管理水平和专业知识提出了更高的要求。在管理工作 中，未能将建筑施工现场安全工作摆到应有位置，未能真正认 识到建筑施工安全生产责任重大，导致施工人员安全生产知识 淡薄。所以不管安全措施是否做到位了，或者管理是否到位 了，都存在侥幸心理。安全意识不高，是造成建筑现场施工安 全事故重要原因。 奖罚机制没有真正落实到位，起不到应有的效果。现在的 劳务公司，老板签完合同后便一去不复返的情况屡屡皆是，施 工现场就是由一些小的班组长组成的机构进行现场运行。这样 就造成了与项目有实质性经济关系的主体不在现场，与项目经 理部无实质性经济关系的下一层人员在现场，这就给项目管理 过程中一些制度的落实带来很大的困难。 二、解决存在问题的建议 加强劳务队伍的前期考察，择优淘劣。公司与项目齐心协力，保证劳务队伍素质，建筑工程管理 应形成一个项目管劳务、劳务管班组、班组管工人的有效模 式，想达到这样的效果，没有一个好的劳务队伍是无法实现 的。一些劳务公司在合作之前，要考察近三年或更长时间的业 绩，调查劳务公司的社会口碑，做好资格预审工作，建立劳务 公司台账，长期跟踪考察，择优淘劣。有些劳务公司初始合作 还很不错，一旦长期合作后，他们摸清了施工企业的管理模 式，便会对施工企业的所有制度都有对策，从而也就表现的越 来越差，所以在与劳务公司的合作中不能奢求长治久安。劳务 的选择也可以通过招标的方式，不同的工程项目选择不同的劳 务，不同规模及难易程度的项目选择具有相应实力的劳务。劳 务队伍的信誉及素质保证了，工程施工质量、安全、进度、 成本等才会有保证。 2、在施工合同中约定劳务公司必须建立健全管理机构， 有完整的组织体系，保证项目部与劳务间的协调管理顺畅无 建筑施工企业管理，每天面对的是成千数百的农民工，每天所处的环境是错综复杂的施工现场，如果没有有效的管理机 制，没有有效的管理体系，那就谈不上什么管理，那样的管理 只能会是一盘散沙，忙乱无措。所以作为施工管理企业，管理 机构十分重要，那作为与施工企业直接关系的劳务公司也必须 具有同样的管理体系和机构。只有在施工企业配备完善的项目 管理机构、劳务公司结合项目经理部的机构设置配备相对应的 管理体系的情况下，这样才能达到两者完全的融合，才能上下 对应、联合把关，达到较好的管理效果。因此，在选择好劳务 公司的过程中，企业应该在施工合同中约定，劳务分包方进入 施工现场，必须与项目经理部设置相对应的组织部门，配备完 全对接的管理人员，建立健全管理机构，设置有效的管理体 系，并明确相关处罚措施，为此才能让项目部与劳务间的管理 达到“无缝连接”，而不是完全脱节，更不是项目部管理人员 拿着要下发的整改通知单、变更单等满场地的到处找，却找不 出一个能交底接收的人。只有劳务公司管理体系设置齐全，才 能实现真正意义上的项目部管劳务、劳务管班组的良好局面。 作为安全文明施工措施费，应达到专款专用，在签订劳务合同时，直接从中摘项出来。项目建立合理的安全文明施工工 作安排，建立安全文明施工管理费用台账，在施工过程中，原 则上所有牵涉到文明施工的工作均安排劳务队伍进行，如果劳 务队伍不听从安排或不有力落实，那么项目经理部可另安排人 员进行这些工作，费用直接从专款中拨出。这样以来，项目部 有了灵活安排工作的资金保证，劳务公司也能由此受到约束， 从而达到安全文明施工的目的。 4、重视交底和反馈工作，建立并落实有效的奖罚机制， 强化质量安全管理。 （1）、强化作业人员的进场交底。 进场时的交底工作不 光是教会劳务人员怎么干，更重要的是让进场作业人员提高认 识，清楚项目质量的要求，让他们知道施工的质量需要达到什 么样的质量标准以及质量缺陷的后果。通过交底让进场作业人 员端正工作态度，告诉他们“干好工程是他们的责任”，只要 职责分明、目前清晰，施工质量才会逐步提高。 （2）、建立有效的施工质量反馈机制。对于施工劳务人 员来说，他们非常清楚自己的施工质量程度如何，但是现场缺 乏专人及时指导，那他们也只会感到内疚，根本不会花时间和 力气去改进。长此以往，会形成惯性思维：这个活这么干就 行，这个施工质量就可以。但是如果每次他干完活都有专人将 他的质量问题指出来，让他明白“质量出问题有人管、有人监 督”，同时让他有羞愧感，下次他才能用心，才会花时间、花 力气去改进，施工质量才能提高。 （3）、建立有效的奖罚机制。罚款不是目的，只是一种 手段，在一定的程度上掌握好罚款的数额，做到有奖有罚，对 施工过程中的管理会十分有效。当然，这都是在罚款金额如实 扣除的前提下，为避免劳务队伍以各种理由来解释或直接拒 绝，造成罚款不能落实，要求我们在施工过程中做到面面俱 到，掌握收集好一切罚款的依据。首先，在项目建立之初，我 们应该制定合理有效的奖罚制度，下发到劳务手中，这样在施 工过程中有依可据。其次，在施工过程中加强三检制度的落实 力度，特别是把好劳务自检这一关。例如，每次隐蔽验收，必 须经劳务队伍自检，完善自检记录后上交项目经理部，项目经 理部根据劳务公司的自检情况对隐蔽部位进行验收，如果劳务 公司自检记录中的检查评定结论属实，可以进行下一道验收程 序，反之，则下发质量整改通知单，明确整改时间，由劳务公 司授权的管理人员签收，如果未能按指定的时间完成整改，接 着便可下发罚款单。整个过程中必须有完善的签字接收手续， 并妥善保管好各种记录，必要的情况下可附带照片，这样才能 在罚款扣除时有劳务自检记录、整改通知单、罚款单等一整套 完善的手续，从而达到证据确凿，理由充分。 三、总结 阶段劳务市场混乱是建筑施工企业必须接受的现实，选择 劳务队伍非常重要，这是不可否定的；但更重要的是建筑施工 企业必须研发和应用先进的施工工艺、技术和机械设备，降低 对体力劳动的依赖度；同时项目部必须配备有丰富施工经验的 管理团队，将管理触角深入到劳务作业层，采取切实、可行的 措施，提高对劳务层的管控。只有创新劳务管理，重视科技创 新和科技应用，才能稳健的提升，才能实现跨越式发展。

⑤ 浅议在施工过程中如何对劳务作业分包进行管理

在施工过程中对劳务作业分包进行管理的措施：
1、劳务工实名制。将劳务人员的姓名、身份证号、劳动合同编号、岗位技能证书号登记入册，动态跟踪。使总包企业对分包企业的劳务人员做的“人数清楚、情况掌握、人员对号、调配有序”，从而促进分包企业合法用工，切实维护劳务工的合法权益，调动劳务工的积极性，实施劳务精细化管理。
2、劳务工工资发放。劳务工工资发放一直是困扰劳务分包管理的一大难题。为保障劳务工权益，避免劳务分包单位挪用劳务工工资，可采取总包单位代发的方式，解决这一矛盾。 劳务工进场时，可由劳务分包单位将劳务工工种、工资标准、银行账号配合劳务工实名制一并提交给总包单位劳资部门。每月根据考勤情况由总包方、分包方共同计算劳务工工资，经本人核实无误后签字交由总包方代为发放，并留下相关影像资料，规避合同风险。此笔款项可在当月对分包方计价时扣除。
3、增强劳务分包安全管理。 “安全工作无小事”，安全管理是贯穿于整个施工管理过程中的一条主线。从危险源的辨识、员工（含劳务工）安全教育培训到施工过程中专兼职安全员的旁站监督提醒，再到安全隐患的定期排查、整改。安全管理必须从细节出发，从确保施工人员生命财产安全的角度出发，增强劳务分包安全管理，利用企业完善的安全管理体系、严谨的安全管理理念、成熟的安全管理队伍为劳务分包安全管理保驾护航。
4、明确劳务分包管理在项目成本管理中的重要性。利润是企业不懈的追求。在劳务分包管理过程中，加大成本控制力度，提升成本控制能力，是施工企业面临的又一课题。据有关数据统计，劳务成本约占工程成本的15%左右，材料成本约占工程成本的45%~55%，机械成本约占工程成本的18%左右。 从施工实际来看，劳务工技能素养的提高、总包方对进入工程实体材料的定额发料控制、机械操作保养规范化制度化，以及施工组织设计的科学编制与严格执行，都对工程成本起到至关重要的作用。从节约成本角度来看，材料、机械成本的节约都要靠劳务作业实施，因此劳务分包管理在成本节约方面占主导地位。