是什么改变了数据设备公司的经营环境使公司从高利润变为高成本
1. 成本理念对企业成本控制的影响是什么
成本控制是企业实现经营目标的重要保证，一个企业对成本的控制能力直接形成企业的核心竞争力，因此，成本的管控非常重要。但是要实现对成本的有效控制，必须对成本有正确的认识，有了正确的观念才会引证出是否有正确的决策和行动。
1.人是生产力中最活跃的要素，企业的经营、管理和生产都是由人来完成的，可以分解为一系列相互影响、相互关联的作业活动，在这一过程中为达到预期成果所发生的耗费和投入就是成本，表现在会计上就是工资、原材料、差旅费等诸如此类的支出。因此，成本和费用产生于团队的作业活动，从这个角度出发，成本管理是必须是全过程、全员的管控，企业必须将成本控制的理念深深植入每一个员工的思想中。
2.要降低成本就必须认真评估每项作业的效率，需要把耗费支出与对应作业相比较，仔细研究每一活动环节。然而传统上我们衡量成本的时候常常使用诸如产品单位量指标，例如电力行业常用的元/千瓦时单位，实际上当得到×××元/千瓦时这个数据的时候，行为已经发生，既定事实无法改变，拿到这样的数据来进行对标意义已经不大，只是经由对标得出的差距，可以帮助改进在管理和经营工作大体上的下一步发展方向。
3.每一个员工的活动可以说是有效的，也可以说是无效的，即使是无效的，成本依然发生，只不过这个成本会变成无效成本。比如，甲用时1小时，乙用时2小时各自完成一件同样的产品，企业雇佣甲、乙都要付出同样的计件工资，这个作业过程都耗费了一样多的材料，从传统的会计看，按成本归集最终计算出来的结果，这两个人加工出来的产品成本是一样的，然而从作业的角度来说，乙多耗出了1个小时，这多出的1个小时是无效的，这1个小时的成本也就成为无效的成本，没有为企业创造价值，那么这1个小时的成本又应当如何衡量呢？为此，企业经营者需要深入思考常规的成本观念，打破旧观念的束缚，才能真正地解决问题。成本管理要转向关注作业活动和时间耗费，因为人的作业活动驱动了成本。
4.企业要让每一个员工明白成本是如何发生的，每个人都是控制成本的关键。另外，财务人员要跳出传统书本理论研究作业成本与传统成本核算的关系，企业管理层要建立起这样一种观念，就是员工的行为、心态将决定企业成本何时发生，何地发生，发生了多少。
为此，降低成本的核心办法就是培养员工的工作能力和执行能力，使得他们的想法和观念与经营者、管理者一致，而管理层则需要努力激励员工，同时避免决策失误造成浪费。
5.如企业中常会出现这样一个观念，就是让财务人员承担控制和改善财务绩效指标的责任。实际上，财务人员只是根据会计记录得出指标数值，当看到指标完成情况时，已经是前方一系列工作完成的结果，而财务人员并不清楚前面一列各环节中成本如何发生，归属何种作业，归谁负责，占多大责任，对后续或其他作业成本会产生何种问题以及影响等诸如此类的情况，只能是单纯地就数字研究数字，在指标数据上单纯对数字进行增减。正确的做法就是财务人员应当积极配合其他部门如人力资源部、经营部等管理部门进行绩效考核，把其他部门的管理和成本控制进行有机结合起来，才能真正意义上地实现管理上的管控。
6.常规的预算控制和指标分析之外，应当设置以人为单位和以作业为单位的成本指标管理体系，找出标准作业程序，制定标准作业程序的标准时间，辨认有效和非有效成本，挤出非有效的作业活动，让员工与财务指标挂钩，建立成本对话机制，探讨每个环节成本为何发生、如何发生、产生何种效益等，通过对指标跟踪检查、分析找到改善作业的办法，从而实现成本的不断降低。
7.集团公司正在开展的全面责任管理和全员绩效考核工作，是一项企业管理的革命，其做法是通过“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，把责任细化到指标、量化到数字、E化到网络、简化到可操作，达到精确定位、精细管理、精准考核，从而实现企业管理上水平，经营出效益。这一做法也可以结合到企业生产运营的具体作业层面，使得企业在成本管控出效益方面取得长足进步!
2. 深度剖析：阿米巴为什么能创造高收益
稻盛和夫成功的经营手法是“以心为本、复制替身”。分两步：
A.将企业化小，把经营权和决策的过程下放给员工，让员工角色由打工仔变成经营者；
B、“一手哲学，一手会计”来塑造员工正确的经营理念，锻炼和提升员工的经营能力，源源不断理念一致的经营人才。
高利润来源于之：
会计，让每个员工自己算账！
【企业的内部市场经济】
阿米巴经营模式是把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。也就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。宁波远卓企管辅导的程度是每个部门（班组）每天的利润是多少、收入是多少、费用是多少都要一清二楚，老板每天的收入是多少、费用是多少，利润是多少也能够一清二楚，一日一结算，一天一改进，同时每个部门创造利润的多少直接与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能够参与经营与管理，它改变了以往只有老板关心企业的利润、费用、成本、交期等状况，真正实现了做大企业，做小经营单位的经营管理模式！
因为整个经营管理模式采用的是市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应，全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！
要想做大、做强外部市场，必须将企业内部经营与管理模式市场化，也就是实行企业内部的市场经济，各部门之间价值交换，市场买卖，具体来讲，阿米巴经营模式主要解决企业以下问题：
一、如何实现企业销售额最大化，费用最小化的问题
许多经营者认为，要增加销售额和产量势必增加费用，这就是所谓的常识。但这一常识已被打破，北京隆盛泰通过推行《阿米巴经营模式》销售额增长70%，净利润为推行前的210%的佳话就是很好的例证。因为他把“销售额最大化、费用最小化”作为经营的原点，他以每个小部门甚至每个人作为了统计销售额与费用的单位，并考核每个小部门或每个人的所有项目，从而每个人为增加本部门的销售、降低费用，千方百计、绞尽脑汁的想办法、出思路。把原本属于企业的事、销售的事，变成了企业每个部门每个人的事情，大大激发了全员的潜能，创造了利润翻倍的奇迹！
二、企业各部门独立经营，独立核算，哪里赚了，哪里赔了，一目了然
企业的利润不是来源于销售部门，而是来源于生产经营的各个部门、各个环节。各部门独立经营、独立核算的经营管理模式，就像土地改革将集体生产管理模式变成了承包到户生产管理模式，产量、质量、积极性会大幅度提高；而成本、费用、浪费会大幅度降低。让每个员工找到了当老板的心态，真正做到企业每个人为自己干、为自己经营与管理。同时以每个部门甚至每个人为单位进行利润、销售、费用核算时，使核算的数据更准确、更及时，每个人、每个部门、整个企业每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都一清二楚，让企业的财务数据更加及时、准确，老板更放心。彻底改变以往企业一月一统计与核算的模式。
三、实现企业内部人人都是市场，人人面对市场的经营模式
阿米巴经营管理模式正是企业“内部市场经济”的具体体现，它改变了以往只有销售部门面对外部市场的局面，从采购到销售各部门各岗位都是独立经营与核算的经营单位，通过采取市场价格倒推的方式进行定价、定费，各部门工序之间商品移动都是买卖关系，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！
四、解决了“从给老板干变成了给自己干”难题
以前从管理者到员工嘴上都说在“为自己工作”，但骨髓里都是在给老板干。因为他们天天在和老板玩“猫和老鼠游戏”，老板在现场就做做样子，老板一走就偷懒耍滑。而推行阿米巴经营，将使老板在与不在都一个样，各级管理者在与不在都一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，老板们一直期望的理想管理模式真正变成了现实。现在如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的偷着加班（我们的规则不鼓励员工加班）。所以说阿米巴经营模式是从骨髓里给管理者和员工注入了疯狂为自己工作的基因。
五、产量、质量、成本和费用发生了天翻地覆的变化
提高产量，保证质量，降低成本和费用是企业家的天职，就是最大限度提高利润，是企业经营核心目的之一，是我们当老板骨子里的需求，但却不是其他经营管理者和员工骨子里的需求。他们无视、漠视产量、质量、成本和费用，所以每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。然而阿米巴经营模式让管理者与员工从思想上有了360度改变，各级管理者和员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动改进产量、质量、成本和费用，因此只要运用和落实阿米巴经营模式，在激烈的市场竞争中利润翻番不再是神话。
六、它是企业内部的“土地改革”
企业建立之初，老板一个人就能管的过来，而随着企业的发展，企业就像得了脑供血不足，管理越来越混乱。许多企业试图通过请咨询公司进行企业管理升级改造，可咨询公司到期撤场，企业一下子回到了解放前，阿米巴经营模式在企业落实后它完全改变了企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地，让企业内部经营管理模式与外部市场经济接轨，真正解决了“摁倒葫芦起来瓢”的现状，完全实现了企业内部的“土地改革”。
阿米巴经营模式让企业的老板不再是“挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，企业获得高利润不再是梦想。“分是聚宝盆，合是摇钱树”，阿米巴经营模式是未来十年中国中小民营企业转型的必经之路，是企业做强、做大、做长的基础，只要你运用并落实了阿米巴，您的企业就距离世界500强又近了一步。（由阿米巴实践研究院专业回答）
3. 什么是六西格玛管理
六西格玛管理是20世纪80年代末，摩托罗拉公司首次开发的一种新的管理方法，六西格玛管理的实施是通过设计和监控过程，将可能出现的错误减少到最小，使企业达到最高的质量和效率，最低的成本，流程周期最短，利润最大，客户满意度全面。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。
管理的含义；
1、是一种质量标准和目标。
2、它是一套科学的工具和管理方法，利用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程来设计和改进过程。
3、是一种管理策略，六西格玛管理是在提高顾客满意度的同时，降低经营成本和周期的过程创新方法。提高组织核心过程的运行质量，进而提高企业的盈利能力，是一种管理方法。这也是企业在新的经济环境下，获得竞争力和可持续发展能力的经营战略。
(3)是什么改变了数据设备公司的经营环境使公司从高利润变为高成本扩展阅读；
六西格玛管理优势；
1、提升企业管理的能力
六西格玛管理是由数据和事实驱动的。过去，企业对管理的理解和对管理理论的理解，更多的是口头和书面的，而六西格玛则把这些转化为实际有效的行动，六西格玛管理已成为追求完美管理的代名词。
节约企业运营成本
对于企业来说，所有的缺陷产品要么被废弃，要么需要返工，要么需要在客户现场进行维修和更换，这需要企业付出代价。
据美国统计，一家公司执行六西格玛管理标准的成本，直接与质量问题有关，占其销售收入的10%-15%。从1987年到1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施了六西格玛管理，节省了140亿美元。六西格玛管理的实施在1999年为霍尼韦尔节省了6亿美元的成本。
3、增加客户价值
实施六西格玛管理，可以使企业从认识和满足客户需求，到实现利润最大化方面实现良性循环，公司首先理解并掌握客户需求，然后采用六西格玛管理原则，降低随机性和错误率，从而提高顾客满意度。
六西格玛管理引入后，通用电气医疗设备部门创造了一项新技术，带来了医疗检测技术的革命。过去，病人做全身检查需要3分钟，但只有1分钟。提高了设备利用率，降低了检测成本。这样，公司、医院和病人都很满意。
4、提高服务级别
因为六西格玛管理，不仅可以用来提高产品质量，还可以用来改进服务流程，从而大大提高客户服务水平。通用照明六西格玛管理团队，成功改善了与最大客户沃尔玛的支付关系，使账单差错和纠纷减少98%，不仅加快了支付速度，也促进了双方的互利合作。
5、形成积极的企业文化
在传统的管理模式下，人们常常感到无所适从，不知道自己的目标，工作处于被动状态。通过6σ管理的实施，每个人都知道该怎么做。
整个企业充满了热情和效率。员工高度重视质量和顾客要求，力求做到最好。通过培训，他们掌握了规范化、标准化的解决问题的方法，工作效率明显提高。在强有力的管理支持下，员工可以专心工作，减少和消除工作中的消防活动。
4. 阿米巴经营能给企业带来什么改变
1、变“混沌经营”为 “精准经营”
导入《经营会计》，使经营者能看清企业经营现状，从而把握经营实态。
2、变“人心多向”为“上下同欲”
确立共同的经营理念、使命与愿景，让员工看得见企业的前景与自己的未来，凝聚了人心。
3、变“方向迷茫”为“方向准确”
通过策略定位，让企业找准了前进的方向。
4、变“权责不清”为“权责对等”
应对市场变化进行组织架构的调整，使企业的组织结构更加紧密、分工更加明确、责权一一对应， 一切行动有的放矢。
5、变目标分解的“博弈计划”为自主经营的“利润计划”
进行年度经营计划的策划与制定。
6、变“寡人经营”为“全员经营”
各阿米巴进行独立核算，按年度利润计划自主经营，各自对利润负责。
7、变“市场屏蔽”为“市场倒逼”
实现内部交易市场化，把市场压力传递到企业内部。
8、变“人才匮乏”为“人才济济”
建立“二元制”的考评激励系统，把好企业选人、育人、用人、留人四关，让人才快速成长；
9、变“点上改善”为“系统改善”
最后通过业绩分析对整个企业的经营系统进行持续有效的循环改善，每天都在进步;
（山东求是达明管理咨询公司是山东省一家聚焦制造业效能提升的专业咨询机构，也是最早从事阿米巴经营研究与实践的咨询机构之一。）
5. 数据价值 整合共享后 是原来的多少倍
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。
4，均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。
例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。
综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
6. 电子商务会改变企业的营销模式 正方
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（Michael E.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（Enron Online），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Global crossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到Enron Online上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而Enron Online却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要Enron Online上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和Commerce One合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出Sina.net--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，Sohu.net是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商Boo.com留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如Boo.com行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的Go.com网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，Go.com已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
电子商务的发展潜力肯定是大的，我们国家未来的贸易方向肯定是要网电子商务方面发展的。比如现在的国际金融和国际贸易的结算一类都是属于广义的电子商务。本人认为先别说其他知识，如果电子商务专业的内容你确实搞清楚了的话，相关的行业可以选择的范围是很广的。比如在技术方面的电子商务信息安全，只要是网络类的，这个都是需要的，而且是很严重的问题。电子商务的扩展性很大，主要看你择重的是哪个方面。只是如果想专业的搞电子商务的话，目前现状是大型公司搞电子商务的比较多，小型企业的比较少
7. 什么是成本数据化管理
一．用数据说话企业管理才有效
企业运营管理若要有效，数据管理是关键。数据不仅运用在财务核算上，更能在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题，资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。
数据对企业业绩的贡献
目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。
企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。
数据对企业收支平衡的贡献
借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。
举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。
同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。
数据临界点成为企业制定目标的基点
除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。
弄清数据才能弄清企业整体资源配置
企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。
企业经营首先要做的就是数据管理
进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。
开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。
企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。 数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。
数据化的经营管理模式
数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。
数据化的经营管理系统的构成
数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。
事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。
最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。
二．经营分析：数据管理的起点
数据管理的起点就是经营分析，经营分析借助企业内现成的管理资料，比如：销售、生产、材料、成本、人事等各种报表进行综合分析，找出企业经营瓶颈问题，通过流程管理研究造成问题的原因，并提出具体可行的改善方案，达到综合提升企业业绩的目的。
经营分析的所使用的信息来源
经营分析所使用的文件大多出自会计统计数据，因此很多人认为经营分析就是财务分析。实际上经营分析除了包含财务信息外，也包含了公司经营的其他信息，比如：管理上的作业时间、作业面积、人员、效率、信息等内容，分析的目的就是从现有的经营过程中挖掘和利用公司内部潜力，达到不断提升经济效益的结果。
尽管不同企业经营分析的范围有所不同，但经营分析模式总体上大致相同，主要包括:资源分析；产能分析；设备管理分析；产品分析；销售状况分析；材料采购及管理分析；研发分析；人员配置分析；成本分析；利润及损益状况分析。
经营分析要解决的问题有哪些
经营分析首先要解决的是公司经营方面存在的问题，企业经营过程中遇到的问题都不是单独存在的，问题之间都有一些联系，通过经营分析找出与问题相关的连接，制定措施加以改善。第二，经营分析解决的不单是以往的业绩更重要的是通过过去的资料和信息判断未来经营动向，才能推动企业不断发展。第三，经营分析不仅是财务一个部门的工作，而是将公司各部门的信息做一汇集和分析，才能得出真实的决策内容。第四，经营分析的结果是用来确定公司发展的总目标的，总目标确定后要分解到各执行层作为检查和执行的考核依据。第五，经营分析要解决的是投资人的投资回报的核算，只有通过经营分析，才能真正认识实际的投资回报水平。第六，经营分析对改善管理缺陷和提升效能方面也是一个很重要的工具，比如，目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，与经营分析就密不可分。在帮助企业做管理改善辅导过程中，我们常常遇到的问题是，根据精益生产的原理，经过咨询公司辅导的企业取得了那些收益呢，这些收益能给企业带来持续的效益么，这些问题都可以从经营分析和分析预测中找到答案，有了经营分析做参考，咨询成果和企业改善的程度都可以衡量了，这样，无论对咨询项目或企业本身的持续改善都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅帮助企业梳理出管理瓶颈还能够对员工为公司的贡献提供评价，根据对部门和岗位经营状况的分析，可以了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业有针对性的制定员工职业规划和培训规划，为企业在人才储备方面做好依据。第八，经营分析的最终结果就是对企业业绩的综合评估，企业业绩由公司总体业绩和部门业绩以及员工个人业绩组成，公司的目标是否达成，只有通过经营分析才能做出客观的评估，没有经营分析后的评估是不真实的。
经营分析采用哪些方法
经营分析的主要技术方法是统计分析，根据企业提供的不同来源的资料从企业发展的外部环境、内部因素、市场占有状况、企业前几年的总体经营状况以及未来发展前景进行分析。经营分析在方法上通常采用定量和定性相结合的方法进行。举个例子，一个企业总体运营状况的好坏可以用分数来衡量么，能。这要从定量和定性两个方面经汇总的资料进行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、资产风险、债务风险年度增长状况这四个方面进行分析。把这四方面的业绩按一定权重折算成得分，就能够判断企业业绩的优劣。定性方面的分析主要通过对企业战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源和对社会贡献几方面的综合管理状况进行评价，得出的结果就构成对企业的定性分析数值。最后把定性和定量分析结果按比例汇总折算成的业绩分数就是企业的综合业绩评价分数。
经营分析从哪里入手
经营分析首先从定性方面入手。即将企业的管理流程进行梳理，从中筛选出对企业不利的浪费流程，第二步，是将浪费流程对应的财务数据以及对公司利润的影响比率分析出来，根据定性定量的分析结果再制定相应措施逐步减除浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作：
1.定性分析：从本年度的经营状况出发对供应链、计划及生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链进行分析，分析的主要方向是投入、产出和产出质量。这些定性分析指标和去年同期水平相比就能得出企业今年综合营运管理状况的结果。
2.定量分析：财务状况方面进行即：财务总体状况和经营成果。
2.1财务总体状况包括：资产、负债分析；流动资产及存货分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债及风险分析，这些内容涵盖了企业财务分析成果，借用财务分析报表，可以对企业总资本做一个盘点。并进一步分析企业的经营成果。
2.2经营成果分析：通过对企业利润、收益和盈亏平衡状况等财务信息的分析得出企业的经营成果，将本期的成果作为支点，用来预测和规划下一阶段盈利水平，就比较实际了。
3.提出改进建议设定新目标。
通过以上分析步骤,企业可以从管理和利润贡献两方面找出企业发展短板，根据企业未来发展的预测，提出新的经营方案和经营目标预期，并结合现行制度进行改善，企业就能不断的在总结和改进循环过程中逐步提升绩效,才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
三．制定发展规划：数据管理的基础
企业为什么要制定发展规划
市场经济下，民营企业蓬勃发展，民营企业的成功多数是依靠某个市场或某几类产品的机会取得的，属于自由发展而来，当自身发展壮大到一定程度后，再往上跨一个阶梯，民营企业往往就面临一个现象，生意做的越大，冒出的问题越多，各种各样的矛盾就越突出，如何解决这些问题呢，首先就是做规划。规划做好了，在分阶段逐步实施，就能逐步理顺企业发展问题，逐步解决。
企业发展规划是对企业现状总结的基础上做出的，因此数据支持非常重要，有了数据支持才能直接、清晰、一致 的传达信息，才能对现状进行精准描述，清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不能妥协。
企业发展规划如何做
企业发展规划应在公司决策框架下发动员工做，只要不违反公司发展原则，有员工参与的规划才能贯彻和落实下去。制定规划的目的是要通过规划管理为企业为员工带来好处，同时，按这个思路贯穿下去，规划才有可能得到落实。
做企业规划的数据来源有以下几个方面：
1.战略分析。数据来源于两部分：
第一，行业国际环境及其变动趋势分析，主要包括：市场空间分析数据，市场增长率和需求量数据，行业发展趋势数据。
第二，国内行业环境及其变动趋势分析，主要包括：国内行业的现状和未来趋势。其中：国内行业的现状分析主要围绕：行业基础、自主知识产权的拥有量、核心竞争优势（比如成本优势）等；未来趋势分析主要针对：产业发展方向；技术创新和政府的政策引导。
2.企业状况分析。数据来源于四个部分。
2.1优势分析包括：产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。
2.2劣势分析包括：产品组合；公司规模；公司体制等。
2.3机会分析包括：行业发展现状分析；产业升级趋势和合作扩张等。
2.4威胁分析包括：竞争因素； 产品革新；销售渠道；经济增长等。
3.企业战略目标。
3.1目标体系包括：在五年内要达成的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标；
3.2职能战略包括：业务组合战略；营销战略；投资战略；管控战略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。
3.3综合管理资源信息化建设包括：企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。
以上列举了企业在做规划时应考虑的数据因素。当然不是每个企业都要用到上述所有因素的，使用什么样的数据因素要根据企业的不同发展阶段确定，不同的发展阶段有不同的问题着重点，所以上述内容不能生搬硬套，要根据企业发展的实际有选择行的确定。
企业发展规划正式运行前首先要试行
像很多管理模式一样，企业发展规划在正式实施前要试行，试行的目的一方面看员工和客户的反映，也要预测发展规划是否还有修正的地方。
试行期间收集信息是有方法可循的：
1.为了提高反馈率，首先要根据不同层次员工设计不同的反馈表，反馈表的内容越丰富，收集的信息越有价值。
2.反馈表的设计应采用选择题的方式进行，问题越集中，越能突出所调研内容的重点。
3.面对反馈的重要信息要采取访谈的方式作为补充。
事实上，在实践中这些做法都是有效果的，因为员工从自身的岗位实际出发对企业发展已经有很多想法和建议，只是一些想法和建议，无法通过一个渠道来反馈，因此，制定规划是就要将这种上下沟通的渠道打通，只要途径畅顺，员工的真实意见就能对企业带来巨大好处。有些企业主管不太愿意让员工发表自己的想法，这样有可能增加一定的管理工作量，实际上这种理由是可以改变的，在与员工沟通时不仅员工要提出问题还要提出建议，有了建议才能将问题集中，才能达到效果。
规划应逐步分解至个人
企业规划最终是由员工落实，企业愿景是由员工们不断发挥个人能力不断实现的，因此，从开发员工个人期望与实现企业愿景一致入手，再一起走向目标，才能真正发挥规划的作用。
1.规划应逐步分解至个人
从马斯洛需求理论看，人都有实现自我的愿望，个人的规划与企业发展规划方向一致时，员工与企业就具有紧密的凝聚关系，个人的努力就变成了自我实现的动力，员工不只是企业的劳动力，而是企业发展密不可分的伙伴。多数事实是，企业管理者认为鼓励员工在企业发展个人规划，会导致频频离职的事情发生，究其原因员工离职有很多细节方面的原因，但总体上是员工管理整体体系有待完善。这涉及到的不仅是规划分解和落实的问题，还涉及企业激励体系的建设问题，这里不一一累述了。从另一方面看，每个企业能保持有效运营，还是和企业关键岗位员工得到长期保留(比如5~10年)有密切关系的，若能逐步将关键岗位保留的员工比例扩大，企业的稳定性就会提高很多，员工经过长时间与企业磨合，对于分解规划以及达成规划目标的理解和顺利执行都是有利的。从员工来讲，大多数人都渴望自己的规划能和企业相连，大多数企业也有这种需求。关键问题是如何入手做链接，才能达到企业和员工双方都能表达共同的希望，实践中我们把切入点就放在规划分解的数据分析上，数据分析因素一直拆分到员工个人，经过试行运作，规划的分解就能够达到这个目的了。
2.合作
合作，与谁合作？怎样合作？是分解规划首先要厘定的一个问题。规划的分解最终是由人来承担的，所以分解的成败都与人与合作有密不可分的关联关系。与谁合作的问题就是解决企业发展过程中，部门和部门间、管理流程和流程连接间、以及部门内部上下级间的沟通关系，企业常见的沟通现象是部门内部沟通比较畅顺，而流程间和部门间的连接沟通却往往不畅顺，主要原因是流程所经过的部门大家都用自己的语言习惯与其他部门沟通，比如生产系统使用生产习惯语言、质量系统使用质量习惯语言、营销系统使用营销习惯语言、人力资源系统使用人力资源习惯语言等等，这样沟通就产生了障碍，若企业能使用数字沟通问题就会减少很多，数字来源就是经营分析和企业规划。大家围绕这个轴心去沟通，就较快找到问题解决方案，生成一致结论。
3.分歧
分歧是正常的，企业每个人承担的工作重点不同，有分歧是必然的。部门员工在讨论所承担的规划分解指标时，首先考虑的不是部门共同的或小组共同的利益，通常情况下，会首先考虑所承担的分解任务是否有风险？风险大小？风险是否可控？因此，面对规划分解应该要了解员工的真正意愿什么？”清楚了员工的意愿才能够有效的落实规划，规划落实后在实施过程中还会有分歧，急需沟通，逐步逐步的将企业的规划和员工的意愿就结合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。
4.焦点
规划的焦点在落实不再表面形式的发表，落实的过程比发表重要，员工在参与过程中感受个人成长与企业关系紧密相联，才能迅速的将规划转化为行动，这是执行规划真正目标。
总之，企业在成长的过程中逐渐扩大规模，首先都与规划有关，更直接体现规划的就是大规划化解成小规划并落实的每个岗位每个责任人，企业发展规划的制定和发挥作用都与数据分析有关。数据分析是企业规划的依靠。
四．定向分工：数据管理的前提
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当·斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。
8. 企业成本会计信息成本效益分析的关键是什么求答案
摘要：企业是微观经济的主体，其财务会计的最终目标是实现利润最大化、企业价值最大化。从这个角度出发，在一般原则对企业会计核算起规范作用的同时，也应遵循"成本效益原则"。具体应用于成本会计信息的成本效益原则，是指会计部门提供的成本会计信息所产成的效益应当超过提供这些信息过程中所产生的成本总和。从其属性上讲，成本效益原则应属于会计核算原则的修订性原则。
关键词：成本会计；成本效益
1 成本会计信息的成本构成
成本会计信息是会计人员生产的“产品”，也是价值和使用价值的统一。会计人员根据企业会计准则、企业会计制度，运用纸、笔、算盘、计算机等劳动手段，作用于企业生产过程中的消耗这一劳动对象，生产出成本会计信息，同时，将成本会计信息传递给企业管理者、投资人、债权人、税务部门等信息使用者。因此，成本会计信息也存在成本问题。成本会计信息的成本具体包括：
第一，处理和提供成本会计信息的成本。从企业经济业务的发生到成本会计信息的形成，需要经过一系列的数据收集、汇总、确认、计量、记录和报告的过程，势必要花费一定的人力物力。收集和处理会计信息的成本包括会计人员的工资、必要的办公用品、计算机硬件及财务软件、账簿费用等。尤其是当提供一些较为复杂或精度要求较高的成本信息时，其处理和提供的成本很高。对外提供报表时，因为报表中也包含成本会计信息，故财务报告的审计费用也应按一定比例计入成本会计信息成本。处理和提供成本会计信息成本的特点之一是可计量性。
第二，传递成本会计信息的成本。成本会计信息在被会计人员“生产”出来以后，要到达信息需求者之前，需要经过信息传递这一过程。用于对外披露的财务报告中的成本信息，经过人工送达或财务软件传递等方式到达财务报告编报者手中，期间会产生人工费用或软件摊销费用。
第三，诉讼成本。具体指在企业提供财务报告、纳税申报等活动中，因为所提供的成本会计信息误导投资或偷逃税款而受到投资人、债权人或政府税务部门起诉，其花费的巨大的诉讼费、立案费、律师费等。
第四，竞争和谈判劣势成本。对外披露的报告中包含过多的成本会计信息，将会使竞争对手了解企业的商业机密，采取不利于企业的行为，削弱企业产生未来现金流量的能力，使企业在竞争中处于劣势。如果销售商得知本企业的产品成本，在谈判时便可能压低价格，使企业在谈判中处于不利地位。
第五，管理和业绩评价的机会成本。出于管理目的的成本数据（供内部使用的）不同于向外报送的财务报告中的成本数据，前者不需依照公认会计原则计算，管理人员完全可以自由决定，按自己的意图来解释成本信息。由于解释成本信息的决策带有主观任意性，按照一种方式解释而放弃另外的解释方式就产生了管理的机会成本。用于业绩评价的成本会计信息，是将已经发生的成本与预算成本相比较，鉴别与所制定的计划成本、利润、现金流量和其他财务目标产生差异的原因，从而促使管理人员采取措施，变更或调整其行动目标和计划。在制定的成本计划不实或受核算过程中成本分配方法的影响，可能导致对管理人员评价的偏颇，影响其积极性，造成业绩评价的机会成本。
第六，其他成本。在信息时代，成本会计信息的成本还包括成本信息系统开发所花费的代价及系统使用人员的培训费用、系统维护费用以及新制度颁布后会计人员的培训费用等。
2 成本会计信息的效益构成
本文所指的成本会计信息是可靠的、不带偏见的、不加粉饰的、有助于决策的信息，不考虑其成本相对于收益是否过高，有关成本会计信息的收益主要有：
第一，降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业组织结构、企业职能分工、企业管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。上述两种降低成本的方式都要以成本信息的取得为前提。
第二，增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，如何通过增加成本以获取其他竞争利益更具战略意义。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销售量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。
第三，为企业战略提供支持。企业的发展过程中往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本信息予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益所在，成本管理要积极配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。
此外，在资源限制条件下，通过使用成本信息提高资源的利用效率，使用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本会计信息的重要应用。
这一原理对处于瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素，提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。
基于以上分析，可得出结论如下：
第一，随着社会经济的发展，企业经营环境的日益复杂，金融工具的频繁使用，经济活动中的不确定性大大增加，无论是企业的外部信息需求者还是企业的管理层，对成本会计信息的需求日益加强。外部信息需要更多的成本信息来评价企业的发展潜力和评估公司的价值，管理层需要通过成本信息来进行决策和对各部门进行业绩评价。随着科技的进步，管理方法的创新，会计学科的发展，会计工作人员有可能提供更多、更具体、更全面的成本会计信息。在这种对成本会计信息需求增强，供给能力也增强的情况下，会计人员提供多少或多高质量的成本会计信息就必须遵守成本效益原则。
第二，成本会计信息的成本与效益大部分难以计量。如前文列举的成本会计信息的成本和效益，很难用具体的数据来表示。在选择成本会计信息提供内容时，可以根据具体的环境对成本会计信息可能产生的成本和效益进行职业判断，在成本和效益之间进行权衡，以得出“适量”的成本会计信息。
第三，成本会计信息是一个动态的、相对的概念。就成本会计信息的处理和提供而言，随着信息技术的采用，会计信息的处理比传统手工会计下的处理更为便捷，成本也大为降低。
9. 如何统计企业经营成本
企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。
成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。
（二）成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：
1．成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
2．成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。
成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
（三）成本管理环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
（四）成本管理的功能
随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二、我国企业成本管理的现实分析
我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
（一）成本管理的理论研究滞后
我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
（二）成本管理观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
（三）成本管理方法陈旧
虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
（四）企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真
在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
（六）分工过细，人力资源浪费严重
企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。
三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
例如，邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。
（三）引入先进的成本管理方法和手段
在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。
作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。
（五）增强成本观念，实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
（七）采取措施保证成本信息有效
政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理体制。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决。政府部门再怎么强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的管理体制，成立会计局 ，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。实质上就是执行会计独立的体制。再次，加强执法力度。制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。
企业应该建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。
提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。
（八）建立成本管理保障措施
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工
我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
10. 如何编写提升利润文件目的
一个企业的健康与否，跟企业的内部控制，特别是财务会计控制的健全和全面有效有关。但财务问题又是一个不断更新、改进的工作，随着企业的发展，财务培训就显得非常重要。
现代企业发展中最应该关注的财务管理问题，主要是企业如何做好内部控制的管理，特别是企业财务风险的管理。企业财务管理的风险主要表现在诸多方面，如：
货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩;
利率风险利率的波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出;
流动性如果资产变现能力差，可能会使企业陷入财务危机;
现金周转现金的回笼速度直接影响着企业对现金的使用效率;
再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后，可能无法再次获得相同回报的投资机会;
信用风险客户长期拖欠货款，造成企业现金被大量挤占;
税务风险缺少一个比较懂得税法的管理者。
这些企业财务管理的风险中，特别是资金流动性方面的风险最为重要。企业运作过程中，可能会产生亏损，但亏损并不一定会使企业倒闭。可是，一个企业如果没有足够的资金，不但无法取得长足的发展，还可能由于无法偿还到期的债务而宣告破产。所以，企业应实时关注现金流。企业现金流主要的关注点是：企业亏损、应收账款、存货等方面。
统计资料表明，发达国家破产企业中的80%，破产时财务账面上仍显示盈利，而导致它们倒闭的主要原因是现金流量不足。我国也不例外，曾是香港规模最大投资银行的百富勤公司和内地珠海极具实力的巨人公司，都亦是在盈利能力良好，但现金净流量不足以偿还到期债务时，引发财务危机而陷入破产境地。可见，良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提。
有人认为财务会计是一种计量技术，有人认为是一种管理方法。但是随着经济的发展，越来越多的人认为财务会计是企业管理的一种方法，尤其是在企业的资金运用方面发挥着无可比拟的作用，甚至有人断言财务管理将在企业管理中趋于核心地位。不知这种说法是否准确?财务会计在企业管理中究竟起着什么样的作用?如何才能让其作用发挥得更好?
对于财务管理的重要性，相信每一个企业都有十分清楚的认识。财务管理贯穿于企业经营和管理的各个方面、各个环节，可以毫不夸张的说，在企业的各项经营活动中，以财务管理最为重要。财务是整个企业管理的核心，是整个企业管理的“牛鼻子”，搞好财务管理，许多问题就会迎刃而解。
然而，财务管理却是一件非常复杂和具有挑战性的系统工作，搞好一个企业的财务管理绝非易事。面临21世纪这样一个数字信息时代，企业的财务管理也正在经历着一个跨时代的变革。原有的、传统的财务管理在意识、方法和制度上都受到了前所未有的冲击。面对这种冲击，许多原本就对财务管理不甚精通的企业领导更加显得无所适从，而财务管理对企业又是如此的重要，一着不慎就有可能满盘皆输，所以这种状况是十分危险的。
一、财务管理的定义、内容和特点
(一)财务管理的定义，财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理活动。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
(二)财务管理的内容，财务管理分为筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。
(三) )财务管理的特点
1、涉及面广。首先就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业生产、供应、销售等各个环节，企业内部各个部门与资金不发生联系的现象是不存在的。每个部门也都在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，接受财务的指导，受到财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。其次，现代企业的财务管理也涉及到企业外部的各种关系。在市场经济条件下，企业在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与各种利益主体发生着千丝万缕的联系。主要包括：企业与其股东之间，企业与其债权人之间，企业与政府之间，企业与金融机构之间，企业与其供应商之间，企业与其客户之间，企业与其内部职工之间等等。2、综合性强。现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。诚然，其它管理都是从某一个方面并大多采用实物计量的方法，对企业在生产经营活动中的某一个部分实施组织、协调、控制，所产生的管理效果只能对企业生产经营的局部起到制约作用，不可能对整个企业的营运实施管理。财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强的经济管理活动。正因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映商品物资运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。也就是说，财务管理渗透在全部经营活动之中，涉及生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素，所以抓企业内部管理以财务管理为突破口，通过价值管理来协调、促进、控制企业的生产经营活动。
3、灵敏度高。在现代企业制度下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。企业经营管理目标为经济效益最大化，这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的，也是社会主义现代化建设的根本要求所决定的。因为，企业要想生存，必须能以收抵支、到期偿债。企业要发展，必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加，都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面的反映，并对财务指标的完成发生重大影响。因此，财务管理是一切管理的基础、管理的中心。抓好财务管理就是抓住了企业管理的牛鼻子，管理也就落到了实处。
二、加强企业财务管理，在企业推行全面预算管理
为提高企业整体经济效益，将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，全面预算将联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。
全面预算实行自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。根据下达需要完成的年度利润指标，财务人员测算产品的销售毛利(先计算单位产品的生产成本以及与销售人员结合市场情况确定出销售单价)，以及年度费用总体预算，从而测算出为完成利润指标所要达到的最低目标销售任务。
有了年度目标销售任务，结合库存率控制，可以确定年度的生产任务，确定企业下年度生产规模，所需采购的原材料的种类、数量等，进行采购和生产控制。
结合实际情况和往年数据，企业将年度目标销售任务和费用进一步分解到各销售单位和管理部门，下属单位结合自身情况提出修改建议，企业根据建议对各单位和管理部门间将经营数据相互再次调配，最终确定相关经营数据。
对全面预算实行奖惩制度，任何一个好的制度都必须要有好的执行力，在全面预算执行过程中，对完全执行全面预算管理并取得很好效果的企业经营单位或部门给与一定的经济奖励，对未按照全面预算执行的企业经营单位或部门给与部门长一定经济处罚或降职处分。
三、进行财务数据分析发现数据有无差异和异常，为管理层经营决策提供参考
财务掌握企业所有的经营数据，如何利用这些数据，让这些数据在企业经营过程中产生价值，为企业管理层的经营决策提供参考，会计电算化和office等办公软件为我们快捷方便的数据分析提供了可能，我们认为作为一个财务管理者，至少每季度都要为企业高层出具一份经营数据分析报告。
(一)在采购中进行数据分析。
所有的采购信息最终都要到财务汇总集中，财务可以通过整理这些数据排出采购量较多的或总金额较大的采购，使用情况与往年数据进行对比，检查是否存在浪费，或有大量的库存，造成资金积压严重，采购是否根据需求采购。
采购单价与往年数据进行对比，是否有明显上升或下降，分析上升的原因，价格上升是否与市场有关联，对成本和公司利润的影响有多大，是否要对我们销售单价进行相应调整，以提高我们的销售毛利，价格上升是否有相对应的可替代产品，以降低企业的产品成本;分析采购单价下降的原因，采购物品质量是否下降，对企业产品质量或自用是否有影响等。
在企业资金较紧张的情况下，合理安排对供应商的付款，既能保证供应商能按时供货，又能保证企业资金不断链。
(二)对产品成本进行分析。
成本是构成企业利润的关键指标，成本的大小直接影响企业未来得经营决策及战略方针的制定，企业根据成本制定相应的销售单价，进而影响产品在同类行业中的竞争力。
财务应对企业的成本进行纵向或横向的对比，纵向对比企业至少连续三年成本变化，根据构成成本因素具体分析变化的原因，是否为材料、人工成本或制造费用的增长，如材料成本增长分析具体何种材料增长;如人工成本增长是否可以通过优化生产流程，以降低人工成本;如为制造费用增长，分析该年投入用于生产的资产是否必需，有无相应的生产设备闲置以及如何对其进行处置以降低成本。
将本企业的生产成本与同行业进行对比，在市场竞争中是否存在优势，是否需调整以后产品的销售结构或日后的经营方向。
(三)在销售中进行分析。
财务根据企业每个销售区域数据与往年数据进行相互纵向对比，分析每个区域增长下降趋势，同时将每个销售区域的销售相互间进行对比，具体分析下降或上升的主观和客观原因，提议管理人员要求销售较好区域团队介绍相应的经验;还可以将每个区域销售结合当地的经济状况人口等，分析哪些区域仍具有销售潜力。
进一步分析每个区域产品销售特点，每个销售区域分别哪种产品的销售最好，哪种产品销售最差，为管理层制定相应的销售政策提供相应的数据。
分析同行哪个企业做的最好，并将它设定为目标，分析本公司与目标企业存在哪些差距，如何缩短这些差距，目标企业有哪些方面是值得我们借鉴的，分析本企业存在哪些优势，如何发挥这些优势，为管理层的经营决策提供建议。
四、加强财务在企业中的内控管理，为企业管理层当好参谋
内控管理要在企业经营过程中不断的检查，财务作为企业核算中心，有很多内控管理与财务都息息相关，现代企业管理要求财务人员不应整天的坐在办公室里处理帐务，更多的却是如何走出去，参与到企业的经营管理过程当中。
围绕企业的事前检查，过程监控，事后审查，有很多企业的财务人员只做到了事后审查，而事后许多不合理的现象已经发生，事后审查即使发现问题也不能为企业挽回损失，企业管理更多的是要做到事前和事中上去。下面对企业内部控制的八大循环举例做出讨论。
(一)销售收款循环。
在赊销方式下.销售与收款业务流程主要有：处理客户订单，批准赊销信用，发送货物，开具销售发票，记录销售与收款业务，定期对账和收回账款，审批销售退回与折让，审批坏账的注销等。企业在收到客户订单之后。应立即编制销货单，列示客户订购的商品名称、规格、数量等，以此作为处理订货的依据。在发出商品之前.按照赊销政策调查客户的信用状况。经过合法授权人员批准客户的赊销额度，额度内才允许发货，发货单必须要签字，向客户开出账单并登记销货业务。财务定期编制并向客户寄送应收账款对账单，与客户核对账面记录。还要编制应收账款账龄分析表.对已超过正常信用期限的客户以各种方式催收货款。并通知信用管理人员。
收取货款并记录现金、银行存款收入处理货款时最重要的是要保证全部收入都必须如数、及时地记人现金或银行存款日记账和有关明细账。减少大额现金的收款，严格禁止非财务人员接触货款或将货款存入个人银行卡内。
(二)采购付款循环。
财务应参与制订规范的企业采购流程，并在过程中就检查是否得到贯彻执行，对请购单所要采购的材料是否根据生产计划单编制，请购部门与采购部门是否做到了职权分离，询价人与实际采购人是否为同一人，是否遵循了3家以上的比价政策，大型采购是否实行了招标方式等。
财务在采购过程中就需要监督，甚至在大型采购中直接予以参与，避免给企业带来损失，只有通过以上规范的流程，才允许采购材料入库，采购发票入帐。款项必须通过银行直接付给供应商，不得由采购人员代付。
(三)生产与存货循环。
现在市场经济是买方市场，决定企业也必须以销定产，而非以产定销，首先要检查生产部门是否按照销售部门下发的销售订单安排生产，生产通知单与销售订单进行相互对比，以免出现差异，造成库存积压，占用企业各项资源。
领料单是否根据生产通知单下发，各项材料配比是否为技术部门审批的配比额度以内，与以前对比是否存在差异，人工费用是否根据产量和工时进行统计，在各产品间分配是否正确。
检查仓库存货，客户订单是否已全部发出，造成大量库存积压的原因，不定期的对仓库库存进行突击盘点，检查是否帐实一致。清理仓库库存，对库存货品进行分类，哪些货品是可以继续销售，哪些货品是需要清理或要做报废处理。
(四)固定资产循环。
企业固定资产管理应指定专人负责，但财务人员也要协助管理，固定资产的购置应由各部门向总经理办公室报送需求年度计划，计划中应说明需购置该固定资产的理由、价格、型号、数量、功能等;由总经理办公室向领导报送签报，主管领导审批后按计划进行购置。计划外固定资产的购置，由需要购置的部门向总经理办公室提出申请，由总经理办公室向总经理报送签报，总经理审批后进行购置。
固定资产的购置，原则上由总经理办公室负责，特殊情况经总经理办公室负责人同意后，可由各部门自行购置。固定资产的购置，应本着“货比三家，质优价廉”的原则，以最大限度地提高资金的使用效益。购置后，由经办人与专管人员共同填写“固定资产验收单”，各有关人员应在“固定资产验收单”中相应栏目内签字。经办人凭“固定资产验收单”和有关发票到财会部办理报销事宜。固定资产验收完毕后，由专管人员同时填制“固定资产卡片”和“固定资产备查账”并进行分类管理。
固定资产的日常维护、保养工作由使用部门负责，并定期进行清查和盘点。年终总经理办公室应会同财会部对各类固定资产进行一次全面清查，并将清查结果列表、附说明报告报送主管领导。固定资产报废应由使用部门提出报告，经有关部门共同鉴定后，由总经理办公室进行审核并填制“固定资产报废申请单”，有关人员应在“固定资产报废申请单”中相应栏目内签字，经主管领导审批后办理注销手续。
由于个人原因造成固定资产损坏、丢失的，应由有关责任人赔偿。固定资产报废清理后，如有收入应如数上缴财会部。员工在调离前，应将个人领用、借用的各类固定资产退交总经理办公室并办理退还手续，凭总经理办公室开具的通知书和其它证明文件到人力资源部办理调离手续。
五、加强企业的财务管理工作的建议
市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保企业处于不败地位，就要确立财务管理在企业管理的核心地位，树立以财务管理为中心的观念，发挥财务管理的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是财务管理工作的特点和性质决定的。企业以财务管理为核心，控制了资金、成本和利润，等于抓住了企业生产经营的各个方面。
(一)强化资金管理
资金管理是企业管理的核心内容，首先要合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低，同时要合理使用资金，加强资金使用过程中的控制这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨，另一方面加强对日常现金流出的监控，实行资金审批报账制度，以节约使用资金。加强对应收账款和回笼款的管理，建立严格的考核制度，可以减少资金占用，提高资金使用效率。
(二)财务管理人员必须树立现代财务管理新理念
现代企业制度的建立，不仅赋予企业自主理财的权利，同时也将现在企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中，这对企业财务管理人员提出了更高的要求，财务人员必须建立新的现在财务管理理念。一是要强化信息观念，一方面，财务人员通过迅速、准确、全面的收集信息，为企业筹资、投资决策提供依据，另一方面，对企业生产经营状况分析所提供的资料，成为企业改善经营管理的依据，对企业管理战略产生重大影响，客观上为企业创造价值。所以在复杂的市场经济环境中，财务人员必须强化信息观念，关注企业一切相关因素的发展变化。二是强化发展观念。企业应该追求长期持续健康的发展，企业财务管理必须充分考虑理财行为对企业的长期影响。市场经济条件下，风险与报酬共存，企业在追求利润的同时，必须两者之间有个正确的度量，资金运动中必须合理安排财务结构，客服企业财务决策的短期倾向性，立足于企业的长期发展。三是增强风险观念。企业的理财活动环境复杂多变，企业不可避免的产生一定的风险。如筹资过程中筹资渠道稳定性风险，筹资过程中汇率、利率风险，经营过程中资本结构风险，投资中的立项风险等，财务人员必须建立科学的预测体系，防范和化解风险，将可能发生的风险降低到最低程度。
(三)加强成本管理
1、成本的节约，直接体现为企业的经济效益。企业在收入在保持不变或降低的情况下，由于成本的有效控制可以抵顶经济效益下滑的风险，或者说可以减少下滑的速度，给企业的战略策略调整赢得时间与空间。
2成本有效控制，可以增强企业的竞争能力。成本问题一直以来都是企业比较关注的问题，低成本策略反映了企业精细化管理的程度，在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。
3成本管理的精细程度，这综合反映了一个企业内部的管理水平。企业只有加强成本管理的细化、深化，才能更好地应对各种潜在的危机。
4、培养员工成本节约意识，加强上至企业领导层下至基层员工对成本节约的高度重视，形成一种良好成本控制意识。
(四)完善内部监督体系
在建设单位内部设立完整的内部监督体系，并行使以下职责：参加建设项目有关会议，自始至终对基建项目投资实行全过程监督;对建设单位负责人和财会人员在项目建设过程中执行政策、基本建设管理制度、财经纪律和法规情况进行监督;对建设项目财务会计资料的合理性、合法性进行审核和监督;监督引起建设项目预算变动的设计变更;监督建设项目的标底制定和招投标执行;监督建设项目建设工程合同有关拨款、结算等财务条款的拟订和执行;监督建设项目的概算、预算执行情况，对工程结算或竣工决算的初步审核;监督建设项目资金使用情况等等。
(五)增强企业的抗风险能力
在市场竞争环境下，市场带来发展机遇的同时也带来了许多不可预知的风险，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。企业应成立财务环境研究中心对未来财务环境的变化做出预测，并制定相应的财务对策，同时企业应重视人力资源的开发、投资、激励和保护;企业要提高产品的技术含量，重视无形资产的投资和保护，重视技术开发、设备更新、新产品试制，以获得超额利润。但需要注意的是，在做出决策之前最好提前针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，对可能发生的损失事先考虑清楚，做好足够的心理准备，使企业在风险降临时不致惊慌失措，束手无策。
(六)建立和完善财务风险预警体系
1、设定财务预警指标。不同的企业所处的行业不同，财务结构、资本结构也不尽相同。根据建筑企业所处的行业、规模和经营情况以及面临的主要财务风险，财务风险预警指标应以偿债能力指标和盈利能力指标为基础，营运能力和发展能力指标为补充，同时重点突出现金流量指标。
2、选择预警指标标准值。根据国资委每年度发布的房屋和土木工程建筑业主要财务指标的优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值辅之企业的偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力以及现金流量等信息设置合理的预警指标与“预警标准值”。
3、编制财务预警分析报告。根据财务预警指标分析.结合企业其他相关部门收集的相关信息，由企业财务管理部门撰写财务预警分析报告.提交企业经营管理层，为其提供决策依据。
(七)通过加强自身素质提高业务水平
目前，不少企业财务管理存在问题，究其原因，主要有：会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权;企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。随着我国社会主义市场经济的发展，更加符合国际会计体系制度的不断完善，对会计人员的知识结构要求不断加强，因此，要加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质。企业的财会人员要加强职业道德教育，学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗;企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过企业所有人员的共同努力，才能改善企业财务管理状况。