不懂技术怎么做好设备主管

❶ 怎样做好一个设备维修主管

用好维修人员、做好检修计划、做好故障管理和备件管理

❷ 以前我的主管技术很优秀但是却为什么做不好主管的位置，而新来的主管他不懂技术却能能把主管做好

主管，是管理者。对他来说，管理能力才是最关键的。至于技术，倒在其次了。
管理能力差，但是技术高超的人，只适合搞技术……不适合搞管理。

❸ 如何做好主管

不知道你所指的主管是哪一行业类型的，现在就单纯的介绍人力资源主管吧。希望对你有些启发。

人力资源主管扮演什么角色

1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发 展过程、国际化过程、还是调整新结构，人力资源主管都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当 、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。

人力资源主管应具备哪些个性特质

1、高度的整合能力。人力资源主管要具有宏观的、高度的，把珍珠用一根线穿成链的能力。

2、良好的策划能力。能很好地策划招聘、培训、组织改造、企业文化、留才策略、人才筛选等各种人力资源方案。

3、良好的协调能力。人力资源主管与很多部门的员工、部门主管、客户都有关联，要善于沟通，对人有特殊的感情，认识到人的潜在价值，能够很好地磨合，协调人际关系。

4、创新意识及创新能力。比如招聘会上可能有三、五百个摊位，能否用新颖的方式吸引人才；在薪资福利不提升的状态下，想出不用钱激励员工的办法等等。

5、高度的意志力。比如要革新一种薪资政策，把高底薪、低奖金变成低底薪、高奖金，这会触犯某些既得利益者的利益，同与其想法不一的人产生矛盾，如果没有高度的意志力，好的想法就会不了了之，企业还在混乱中运行。

6、良好的职业道德。如守口如瓶，对尚未定案的政策散布消息，在高层主管判断提拔哪些人时，走漏风声等等，都会影响上层和各部门员工的信赖程度。

所以说，一个好的人力资源主管是一个单位的福气

人力资源主管必备的技能。

1、擅长沟通协调、注重人际关系。人际关系也是一种生产力，沟通协调能使人力资源工作被更多的人理解、接受。

2、做好角色定位。与相关部门尤其是部门经理形成相同或相近的价值观，设身处地地为他人考虑，做一个企业人力资源管理理念的贯彻者和其他部门或员工的服务者。

3、有较高的悟性。就是要有较强的理解力，要了解不同人的性格、思维方式、行为特点，不能以自我为中心。人力资源主管可以不知道员工的缺点，但必须知道他的优点，只有这样，才能用人之长。上海举行的2002年中外人力资源与企业发展论坛上，美国密歇根大学商院的Wayne教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002年度人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后，得出结论是战略贡献、个人可信度、HR（人力资源主管）实施、业务知识，HR技术已成为新一代HR必须具备的五个核心能力，其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。换句话说，HR不能再满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤勤恳恳的“老黄牛”角色，而应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展做出贡献。为此，HR必须学会与CEO（首席执行官）共舞。

在经济的飞速变革与WTO引起的人才大战中，中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面，绝大多数公司，企业、不论是外资，国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面，在大多数组织中，人力资源管理却还是行政管理的一部分，人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩，也无法用财务数字和指标来衡量，所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性，使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上，更谈不上参与战略决策过程。此外，企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付，在为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

HR要改变思维方式。学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次，HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。汉高（中国）投资有限公司中国地区人力资源总监张国维说，CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”， 一方面HR不懂CEO的语言，另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说，CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，HR只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多的地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次，HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

❹ 不会技术怎么管理

不会技术该如何做好管理？
1、首先以交流为明目分别请各技术板块负责人或技师进行单独交专流，内容可属以围绕交流者关心的问题如：工作环境、薪酬福利，以及公司当前存在的问题、建议等为切入点，逐步引入对其工作板块存在问题和如何改进建议话题，由浅至深涉及质量达标等问题，举一反三深入技术层面。
2、不懂技术不代表不能做好管理，因为任何技术工作都有一套实施标准和程序，只要熟悉并掌握工艺标准和技术流程，有效贯彻过程监控管理，外行也可以领导内涵。
3、建议公司实施“质量体系”建设及必要的认证，并如实参照体系标准实施好过程记录管理，一个周期后你会发现，其实再强的专业技术也是要按规矩来做的。

❺ 不懂技术,我们应该如何管理

如何管理好一个技术团队

使优秀程序员成为优秀经理的品质

程序员是概念性的思考者，这也是成为经理的一个必要品质，但Smith也承认，一些程序员的思考方式比其他人更为抽象。有必要关注细节（如制订标准时），但为细节而心神不宁则是一种错误。

一些新上任的团队主管非常重视技术问题，由于他可能比较专制，这样做并不理想——一般来讲，代码开发团队在更加共享性的环境中工作会有更佳表现。

Blythe建议把管理工作看作是一种新技术：你需要时间来学习。“不要希望你一开始就能学会，”他补充说。

如果领导者是一名技术专家型官员，而不是一位沟通者，那么团队和组织都得挣扎着求生存。虽然一些人发现很难学会开放和民主化，但人事管理技巧可以通过正规培训来传授（MYOB使用Software Ecation提供的一个课程）。要成为一名高效的团队领袖，你需要喜欢和人打交道，并通过与他们沟通来传达自己的观点。

两种角色在意识上的差异

你不再是一名程序员，Smith指出，因此你不能把全部精力花在编程或设计上。因为你乐于编程，这可能诱使你逃避新的人员管理工作，因而造成风险。

“成功的人[团队领导]了解人们的动机，”Blythe说。但Katsos指出，保持团队的快乐情绪会大大提高他们按时交付一款优良产品的机会。

除了指导和管理你的团队，重要的是，你还需要与内部顾客（例如营销、QA或设计部门的关键人物）建立关系，帮助自己养成一种大局观。关注组织的政治策略也会提醒你公司即将发生的重大转变。

Katsos对这个观点有更深入的理解，他认为你需要了解整个项目生命周期。除了编程以外，你还要承担QA、文件资料和其它方面的一些责任，即使你的团队并不负责这些任务。

“不要指望减少工作时间，这是肯定的，”Danckert警告说：“甚至你在度假的时候也必须做出决策，最好是参与进来，而不是接受你不希望的决定。”

时间管理

对任何拥有一定自主权的人来说，时间管理都十分重要，因为他们需要了解如何组织他们的工作时间，但一个团队领袖必须努力平衡这个角色的管理和实践时间。

专家小组一致认为你需要分配时间进行管理工作；但在如何分配时间方面，他们并没有达成统一意见。一些人支持首先开始做管理工作，其他人则更倾向于将整天的时间分成小的时间块。

“我给自己不属于关键路径上的[技术]任务，”因为一名团队领袖需要能够在必要时完成管理任务，Katsos表示。

重要的是，必须保证没有人会陷入困境，Blythe说——如果任何任务用了两天以上的时间，你应该坐下来与相关人员进行讨论，找出出现的问题。

Katsos喜欢把大型项目分成小块：如果某件工作预计要一年时间完成，他可能会将它按月进行划分，并让开发人员估计他们完成最开始一部分需要的时间，然后开始执行项目，并将进度与估计进行跟踪比较。只是“不要太过于依赖估计”——如果有任何工作偏离正轨，你应该尽可能早地处理它，Katsos建议。

❻ 怎么样才能做好一个技术部的主管（技术部经理）

作为主管,最主要的就是把合适的人摆在合适的位置上,做合适的事情版.还不要望了,让他们工作起来权开心,还能学到东西.
----------------------------
补充回答
1、规范化管理。量身制造一些行为规范。注意不要苛刻。
2、奖罚策略。和领导争取奖励政策。是你们部门独有的。让技术人员以你为中心团结起来。俗话说的老大。（让他们赚到钱）
3、多去鼓励他们。给他们信心。
4、说话的语气。真正的老大不是喉出来的。是别人尊敬你。要获得别人的尊重，首先你得尊重别人。经常一起吃吃饭。在节日别忘记祝贺一声。尤其是别人的生日，如果你能记得，并送上祝福，那就更好了。（获得开心）
5、把你会的东西拿来和大家分享。让他们觉得跟着你能学到东西。（学到东西）

完成上面3个，就可以了。让员工：开心、学到东西、赚到钱。

❼ 新到一个公司，做一个小主管，因为老主管不懂技术，一直搞不好 ，所

领导来有点搬不动那个老自主管，于是想借你的力量把他起走。
你应该利用这个机会，在团队中拓展自己的人脉，这样你将拥有更多的支持者，对将来的工作更有利。
至于顶替老主管的事儿，不着急！让领导来下手吧……你只要把本职工作干好了，就没毛病

❽ 我想了解作为一个设备主管应该怎么样去展开工作有什么好的建议具体应该怎么去做

职责
a. 负责对使用部门申请的仪器设备添置和更新购置计划进行初审（包括购置理由、新回造设备价格、型答号及经济可行性分析等），报技术负责人审查、批准后实施。
b. 负责组织仪器设备的采购、供应及洽谈购货事宜，负责办理签定合同、付款手续及提货、发运等事宜。
c. 负责组织新购仪器设备的验收，办理交接手续，登记造册，建立仪器设备档案，并组织安装、调试、检定。
d. 负责组织仪器设备的修理，审查仪器设备修理申请报告，制定修理计划，并落实承担修理部门。对修理后的仪器，须按有关技术文件进行验收，并作好验收记录归档。
e. 负责仪器设备的调拨、封存、降级、报废的审查和管理。
f. 负责仪器设备的更新、改造，并办理有关手续。
g.做好设备供应商评价工作.