我要是机械加工厂厂长应该怎么做

❶ 作为一家新的小型加工厂的厂长应该怎样去管理好工厂的运作和员工的工作生活

如果贵厂长是厂里抄的一把手袭，我建议你寻找一个你认为合适的人力资源经理或主管。结合贵单位实际情况出方案，不要想世界五百强的方案就是好的。每个单位情况不一样的。要看什么对目前单位情况最符合的。如果不是一把手。那就有待商确了。。。不要乱改的。。

❷ 搞个小型机械部件加工厂要注意些什么问题呢

：几十年累积的机械加工小窍门

昨日有业内同乡来访,闲聊中扯到今日机加行业经营之艰辛:原材料涨价;员工难招聘且待遇要逐步提高;客户为能接订单人为压低单价.竟争对手也似乎越来越多也越来越强.我没有回答,只是说…来…喝酒…吃菜.后来他很狐疑地看着我问道”你也是做这个行当,难道你没碰到类似问题?”.我指着满桌的碗碟杯对他说”饭桌好比东莞机加市场,以你现在之实力你在哪个容器内生存?”他想了想指着一个小茶杯说”我应该是这个吧!”.他反问我,我指着碗碟杯之间的空隙说道”我在此处生存”.他大惑不解,我细细道来.

对于中小型机加厂来说,最忌无自身特色.具体表现就是:同类型大厂加一晚上班,中小厂就一月不用上班了.此类工厂,早倒闭比晚倒闭好.

以生产灯饰及家具车件的我厂为例:

对我厂而言,锌铝合金压铸\\翻砂成形\\自动车床\\电脑车床\\冷墩成形\\红冲就是饭桌市场上的碗碟杯.如大批量的空心车件(无焊接需要的产品)可采取锌铝合金压铸.如表面有沙眼也可用的产品可翻砂成形.如精度相当高的产品可采用自动和电脑车床.如数量大而结构外形简单的产品可冷墩(或红冲)成形.

那我厂是如何在夹缝中生存的.首先是产品的定位,主要优势体现在以下方面.

.一 、自动车床(电脑车床)不能加工或加工成本太高的大型成异形车件。

二 、实心圆状较大型锌铝合金件，用传统车件加工方式加工难度较大或产品数量太少开锌铝合金模不划算的。

三 、大型铜车件因成异形加工难度大但客户可接受（电镀或烤漆表面处理）改为铁车件的。

四 翻砂和红冲产品表面光洁效果达不到电镀处理要求的.

我厂车件产品胚件全为挤压件,开模简单且费用低.技术为自厂开发.我们把最有技术含量的加工工序放在厂内.其余诸如普通的钻孔,攻牙,平面等工序可发外加工.如此下来,对于同时到达的大批量的定单,可与同行协作也不会损失该获得的高额利润.再重述一下,自动车床及电脑车床和我厂在灯饰车件成异形领域无对抗实力.大型实心圆锌铝合金与我厂产品优势更不太好比.而冷墩行业需一定数量才具有竟争力况且暂时成不了象葫芦形的车件.翻砂和红冲表面对电镀来讲有一定影响.我的产品价格有时只是(或不如)某些加工行业的材料费.这样,我厂就有了生存与发展的基础.请谅解我不能谈得更细.

由此看出,企业发展是否需要战略.我厂前些年的对挤压成车件外形研究就是经营战略.此战略将我厂与传统类似机加工厂区分开来.战略选择使我厂获得了一块在高手如林中的静土.而今天的收获就是战略的成功.每种规模的工厂,每种不同的设备都有与自身相匹配的客户.我们不应只抱怨设备太差和规模太小.我个人认为小型企业要将自身资源集中在一个点上,也就是做自己最拿手的---专业人做专业事嘛.国内外的优秀工厂的管理,效率,服务,品牌化是我们应该要逐步拉近距离的.谁先接近得越早将越早日成功.

我乐观其成!

❸ 将来要做一个合格的生产厂长，我现在应该怎样努力（机械加工）

1、通过跟老板沟通，了解公司预订的经营目标（销售额），设备产能，确定组内织机构设置，容岗位设置，人员配备。
2、制定比较全面的管理制度（考勤，人事，薪资，销售，财务，生产......），职务说明书，工作流程。
3、制定新员工的招聘方案，培训方案。
4、新员工的食宿安排妥当。
5、实施招聘、培训。
6、尽快建立一支稳定的队伍，建立好的企业文化，营造好的工作氛围。

1、根据工厂人力需求，制定工厂人力资源战略；
2、确立人事相宜的人员配备体系，建立科学的机构、岗位、编制和职能划分；
3、员工的招募与选拔；
4、培训与开发；
5、绩效管理
6、薪酬管理；
7、员工流动管理
8、员工关系管理
9、员工安全与健康管理等。

❹ 本人准备应聘一家机械加工生产厂长一职，请问这个厂长位置由我来做，怎么才能把他做好详细点最好！

你必须从事或是机械专业的，必须对所生产的产品，有一定的认知．对产品的加工工艺的认知，你机械设备的认知和操作能力．最最最重要的是你的气场能否领导你手下这些人，使他们能认可你．

❺ 机械分厂厂长岗位职责

厂长岗位职责为贯彻落实权责制度，进一步健全公司生产经营机制，充分调版动经营者的积极性及主观权能动性，在确保安全生产的前提下，特制定本职责。 1、公司厂长对公司总经理负责，负责指挥、协调公司的整体运作。 2、在总经理的领导下，组织召开公司中层领导干部会议，研讨公司经营现状，确定公司的经营思想、经营目标和经营策略。

❻ 机械工厂需要哪些职务

部门架构如下：
1.厂长
2.1 车间主任 2.2 总务主管 2.3 财务主管
刚刚建厂，这些够了。以后可以再发展几个部门
销售，技术，采购，人事等

❼ 如何更好的做好机械加工型生产管理工作

拉长？还是什么来？源
基层的就是管理好流水线操作，别出事故，让大家认真干活，别出次品，要不大家一起难受。
中层的就是车间主管之类的了，这个就是管好拉长，处理好大家关系，和气生财，帮助大家承上启下面对厂长的抽插。
日常差不多就这些，更具体的就更多了，我学了一本书。建议你去看看《企业生产管理》很多需要数学功底计算...如果你不想深究，就去和别的同职业的人喝喝酒了解你们现状和他的方法，总结下就是你的

❽ 机械加工类分厂的生产厂长如何干好

首先你要对生产工艺，流程，加工过程要详细了解！根据本单位生产特性做出相应调整！这是先期要做好的！了解人员属性！组织有用之才建立记调系统！最后进行组织生产，协调生产，监控生产！

❾ 要想当好厂长如何做

要想当好一个厂长，做到以下这些就可以实现：
一、具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感。
当厂长的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为厂长首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。

❿ 当好车间主任需要具备什么样的素质

车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。第二，要有良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。第三，要有高超的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。第四，要科学计划生产生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。第五，要实施数据管理数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性： （一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。 （二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。 （三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。第六，要懂得生产成本管理一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？第七，要讲究工作的方式方法 常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。 其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。 (二) 作风讲民主。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。第八，要稳定队伍培养新人稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。