机械加工的管理方法是什么
各部门要配合得抄当，那袭就轻松得多又不容易出错，首先，是原料的问题，进仓的时候要求责任到人，谁收的货谁负责，再则就要懂得怎么安排生产了，首先要对车间里面的设备有一定的了解，哪个机床加工的精度高些，就安排精加工，反之就安排粗加工，别粗加工和精加工再同一设备上完成，，那样对设备不好效率又不高，尽量不要让加工流程出现断裂，同时抓质检，实行责任到人，对产品的出处登记造册，那样有助于提升工人的责任心，也不容易出现劣质产品
㈡ 机械加工车间管理
多学习点企业抄管理的知识袭 现在中国民营企业的一个通病就是管理松散 可以根据质量体系建立企业自己的管理制度和质量控制程序 简历规章制度并且严格执行 奖罚分明 适应企业的工资绩效考核制度 是计件制还是计时制 权责分明 管理科学 这个是车间管理的一个总纲 希望对你有用
生产制造系统概述
车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期
车间管理的途径-----现场管理：人/机/料/法/环
车间管理方法：目标管理
车间管理的永恒主题：持续改进
㈢ 机械加工厂品质管理方法
质量管理呀来，这个说难就难，说容易源就容易的东西。关键还是看企业内部各级领导的重视程度，有没有决心，因为许多质量管理措施都不是立竿见影的，所以老板与高级领导要有恒心。而用质量管理一但有起步后，大家就又感觉不到它的重要性了，反而又忽视了。
就见一个小问题，在它刚开始被发现时，它就是一个小问题，发现它的人没有成就感。但是假如漏掉了，到了以后再发现，那就不是小问题了，成了大问题。质量就是这么一回事。关键还是看领导的决心与觉悟了。
因为目前中国的大部分私营企业与小作坊都没有质量意识，认为质量可有可无。
所以做质量还是到大公司，它有一套程序。就你ISO9001与QS再或者是TS等，通过它们很容易，在中国拿个证书不是太容易了。交个钱，补点课，再送点礼就成了
㈣ 机械加工的材料如何管理
根据机械加工材料的特点划分区域，如管材、棒料、板材分类摆放
㈤ 请问解决批量性加工企业的管理方法是什么
您好 无锡海宝软件可以为您做解答
一、批量型机械加工企业所面临的业务挑战
1、大批量生产、流转速度快
机械加工企业生产的产品其生产批量较大，并其中绝大多数加工工序加工时间很短，上下工序之间物料流转非常快。这给在生产安排、反馈及物料的流转控制都带来了不小的难度。
2、备货生产、定单生产、按订单设计生产并存
三种生产模式的并存，给生产计划的安排，销售、设计、生产的协调带来较大的难度，如何及时、准确的反映订单的执行效率成为当务之急。
3、信息流转慢、可视性差
机械加工企业主要通过手工单据、报表进行生产过程的反馈，由于手工处理工作量较大，对生产各个环节控制都较弱，不能及时的反映在制品、完工产品、返工、报废等信息。
4、客户订单跟踪、执行情况的反馈
目前客户的要货周期越来越短，这就要求机械加工企业及时、准确了解客户订单的状态非常重要，如客户订单是在设计阶段、计划阶段、生产阶段还是完工阶段。
二、海宝软件解决方案实现目标
1、建立从订单（项目）任务下达到完成发货的全过程控制体系；
2、在任务的各个节点建立审批体系，可自由更改审批流程。
3、建立完善的新品开发项目管理体系；
4、建立BOM清单，工艺文档；
5、解决生产过程物料失控问题，降低材料浪费；
6、解决库存难以控制问题，降低库存占用；
7、建立完整的（改进现有的）仓储管理系统，并与采购、生产系统（部门）无缝对接、信息流转及时畅通；
8、建立完整的（改进现有的）采购管理系统，并与设计、仓储、生产系统（部门）无缝对接、信息流转及时畅通；
9、建立所有零部件的产能平衡分析、生产任务下达、进度汇报、进度跟踪的管理体系
10、建立外协（委外）管理体系，控制所有项目中所有外协件的周期，并与其他工艺流程无缝对接、信息流转及时畅通；
11、建立质量管理体系的执行系统，保证质量检验、异常问题处理正常进行，并与相关部门的数据无缝对接，保持信息流转及时畅通；
12、解决生产数据、业绩数据、质量数据统计滞后问题。
三、海宝软件解决方案概述
无锡海宝软件有限公司根据批量型机械加工企业的生产管理特点，专门研发出批量机械加工企业的管理软件。我们应用MES先进的管理思想，综合利用先进的信息技术及计算机网络技术的最新成果，首先应建立能适应市场经济要求，覆盖产、供、销、人、财、物等各生产经营活动，物流、资金流、信息流集成统一的MRP管理信息系统。海宝软件实现企业内部以市场驱动的、计划与生产协调的闭环控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，海宝软件为各机械加工企业的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。沟通各部门的信息，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，海宝软件使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在资料存储、传输和处理方面做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强竞争能力。
四、海宝软件解决方案的价值
海宝软件提供及时、同步的信息传送，削弱各部门间的中间环节，把企业和市场完全结合在一起，响应速度加快，工作效率至少提高30%以上
海宝软件按照市场的订单组织物料和生产，而不按照传统的计划台套组织物料和生产，保证生产过程既不出现短缺，又不积压库存，力争做到“不多不少不早不晚”的理想境界，到货准时率达到95%以上。
海宝软件可以在供货服务水平不降低的情况下，降低安全库存，提高周转能力和经营效益，库存降低35%以上。
海宝软件实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性，交货准时率可达到100%。
海宝软件实现高效的生产流水线模式，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线劳动效率，生产效率提高30%以上
海宝软件通过准确的采购计划，保证了物料供应，为采购人员节省了大量精力，降低采购管理成本，成本降低25%以上
海宝软件能够及时掌握企业的质量状况，对质量问题可进行完整追溯，实现有效防止质量事故范围扩大，合格率提高30%以上。
㈥ 怎么管理机加工车间
管理机复加工车间的方制法如下：
熟悉产品，了解每个岗位，熟悉整个运作流程，有问题需要如何解决。
每日，班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会。
班中查生产进度和劳动纪律，查中控，查记录、处理生产、技术、质量问题。
班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
车间主任的作用，执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值，具体实施需要遇到的问题会有很多，随机应变处理好即可，相信公司里也会有前辈，有经验的人士，多多虚心指教就好。
管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念，批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防。
㈦ 机械加工厂家文档管理方法是什么样的
易度文档管理系统是广州润普网络科技有限公司针对企业文档管理中普遍存在的问题，版基于知识管理权的理念，开发的一套用于企业文档资料管理、知识管理的软件系统，帮助企业进行文档的全生命周期管理。
易度文档管理系统适合于任何体系、任何规模的企业组织。
易度文档管理系统采用了领先的文档权限控制和SSL传输加密技术，为企业中的个人、团队以及部门提供海量文档资料的安全集中存储空间，支持文档的共享和审核协作管理，并提供强大的文档检索机制。通过易度文档管理系统，企业可以高效、快捷地解决文档的存储、文档的安全管理、文档的查找、文档的在线查看、文档的协作编写及文档发布控制等问题。
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7 其他功能：在线修改、版本管理、版本差异比较、文档共享、消息提醒、邮件、短信通知……
㈧ 生产现场管理方法。机械类生产
现场管理是企业生产运作管理的有机组成部分，生产现场管理是生产运作系统中一个区域，它直接影响产品质量和企业的经济效益，只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业管理的整体优化。本章主要阐述现场管理的概述，搬运管理，定置管理，“5S”活动，生产现场诊断等内容。
第一节 现场与现场管理
一、现场和现场管理的概念
现场一般指作业场所。生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间的作业场所，又包括辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室和锅炉房等。在我国工业企业规模较小，习惯于把生产现场简称为车间、工场或生产第一线。
工业企业的生产现场由于受行业特点的影响，既具有共性，又具有各自的特征：所谓共性，是指有些基本原理和方法对所有企业的生产现场都是普遍适用的，如所有生产现场都要求生产诸要素的合理配置，都有一个投入与产出转换的效益问题；在管理上都具有综合性、区域性、动态性和可控性等特点。所谓特性，主要是指由于生产工艺、技术装备、生产规模和生产类型等不同，从而优化现场管理的具体要求和方法也不尽相同。从生产技术特点看，不同行业的生产现场有明显的差别：钢铁企业是炼铁、炼钢、轧钢；纺织企业是纺纱、织布、印染。即使是在同一个机械制造企业中，冶加工与热加工的生产现场也有很大差异。从技术装备程度看，有些生产现场拥有较多机械化、自动化设备，技术密集程度较高，如大型化工企业的生产现场，一般都是通过装置和管道设施对原料进行加工。而有的生产现场则以手工业为主，劳动密集程度较高。从生产规模看，大型企业的生产现场，在人员素质、管理水平和环境条件等方面，一般要比小型企业具有较多的优势。从生产类型看，订货生产与存货生产、连续生产与间断生产、单一品种生产与多品种生产、流水生产与成批生产，其生产现场的组织管理方式皆不相同。按对象原则设置的生产现场与按工艺原则设置的生产现场，其组织管理方式也有区别。所以研究现场管理的重点首先放在共性上，主要揭示生产现场运作的一般规律，但在具体实施时要从企业生产现场的实际情况出发，注意不同生产现场的特性要求，防止“一刀切”。
有现场就必然有现场管理。现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、资(资金)、能 (能源)、信(信息)等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调和激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。现场管理是企业管理的重要环节，企业管理中的很多问题必然会在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场落实。可是作为基层环节的现场管理，其首要任务是保证现场的各项生产活动能高效率、有秩序地进行，实现预定的目标任务，现场出现的各种生产技术问题，有关人员在现场就能及时解决，不等、不拖、不“上交”。从这个意义上说，生产现场管理也就是现场的生产管理。
二、现场管理的特点
1、基础性
企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础扎实，现场管理水平高，可以增强企业对外部环境的承受能力和应变能力；可以使企业的生产经营目标，以及各项计划、指令和各项专业管理要求，顺利地在基层得到贯彻与落实。优化现场管理需要以管理的基础工作为依据，离不开标准、定额、计量、信息、原始记录、规章制度和基础教育，基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平。通过加强现场管理又可进一步健全基础工作。所以，加强现场管理与加强管理基础工作，两者是一致的，不是对立的。
2、系统性
现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统。过去抓现场管理没有把生产现场作为一个系统进行综合治理，整体优化。往往抓了某一个方面的工作改进，忽视了各项工作之间的配套改革；比较重视生产现场的各项专业管理，却忽视了它们在生产现场中的协调与配合，所以收效不大。现场管理作为一个系统，具有系统性、相关性、目的性和环境适应性。这个系统的外部环境就是整个企业，企业生产经营的目标、方针、政策和措施都会直接影响生产现场管理。这个系统输入的是人、机，料、法、环、资、能和信等生产要素．通过生产现场有机的转换过程，向外部环境输出各种合格的产品或优质的服务。同时，反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。生产现场管理系统的性质是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的。系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是。各项专业管理虽自成系统，但在生产现场也必须协调配合，服从现场整体优化的要求。
3、群众性
现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数企业管理人员是不够的，必须依靠现场所有人员的积极性和创造性，发动广大员工群众参与管理。生产人员在岗位工作过程中，按照统一标准和规定的要求，实行自主管理，开展员工民主管理活动，必须改变人们的旧观念，培养员工良好的生产习惯和参与管理的能力，不断提高员工的素质。员工素质中突出的是责任心问题，有了责任心，工作就主动，不会干的可以学会。如果没有责任心，再好的管理制度和管理方法也无济于事。提高员工素质既不能任其自然，也不能操之过急，要从多方面做细致的工作。
4、开放性
现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。各类信息的收集、传递和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。例如，需要大家共同完成的任务产量产值、质量控制、班组核算等。可将计划指标和指标完成情况，画成图表，定期公布于众，让现场人员都知道自己应干什么和干得怎么样。与现场生产密切相关的规章制度，如安全守则、操作规程和岗位责任制等，应公布在现场醒目处，便于现场人员共同遵守执行。现场区域划分、物品摆放位置和危险处所等应设有明显标志。各生产环节之间、各道工序之间的联络，可根据现场工作的实际需要，建立必要的信息传导装置。例如，生产线上某个工位出现故障，流水线就会自动停下来，前方的信号灯就会显示出第几号工位出了毛病。
5、动态性
现场各种生产要素的组合，是在投入与产出转换的运动过程中实现的。优化现场管理是由低级到高级不断发展、不断提高的动态过程。在一定条件下，现场生产要素的优化组合，具有相对的稳定性。生产技术条件稳定，有利于生产现场提高质量和经济效益。但是由于市场环境的变化、企业产品结构的调整，以及新产品、新工艺、新技术的采用，原有的生产要素组合和生产技术条件就不能适应了，必须进行相应的变革。现场管理应根据变化了的情况，对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高生产现场对环境变化的适应能力，从而增强企业的竞争能力。所以，稳定是相对的、有条件的，变化则是绝对的，“求稳怕变”或“只变不定”都不符合现场动态管理的要求。
上述特点有助于进—步理解现场管理的含义，同时也为优化现场管理提供了理论依据。
三、加强现场管理的必要性
为什么要加强现场管理，这个问题可以从以下四个方面来分析。
(一)从管理理论上分析
生产现场是企业生产力的载体，是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来；员工的精神面貌、道德、作风要在生产现场培养和体现出来；投人生产的各种要素要在生产现场优化组合后才能转换为生产力；所有这些都要通过现场有效的管理才能实现。现场管理水平的高低，直接关系到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。由此可见，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。它对于加强企业管理，提高企业素质和提高企业的经济效益，有着重要的意义。
(二)从管理实践上分析
我国工业企业对生产现场管理历来是重视的，并积累了不少好经验。“一五”时期，机械工业部通过调查，认识到应“根据企业不同生产类型，采用不同的管理方法”，提出要“以生产作业计划为中心加强企业管理”，强调要“管好在制品”。20世纪60年代，大庆油田创造了许多现场管理经验。例如．建立生产人员、基层干部和领导干部与机关工作人员的岗位责任制，做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”，把生产现场的工作同广大职工建设社会主义的积极性结合起来。强调机关科室要为生产现场服务，实行“三个面向”(面向群众、面向基层、面向生产)，“五到现场”(生产指挥、思想工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场)。在仓库管理中实行“四号定位”与“五五化摆放”，即对仓储的各种器材规定出固定的摆放位置，按库号、架号、层号、位号对号入座；并按五个为一个记数单元进行摆放。为培养职工队伍，提出“三老”(当老实人、说老实话、办老实事)、“四严”(严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律)、“四个一样”(黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没人检查一个样)的作风等。
改革开放以来，特别是深化企业内部改革，实行了承包经营责任制以来，许多企业从实际出发．在新形势下创造了许多优化现场管理的新经验。例如，南京第二机床厂用十年时间，坚持不懈地抓现场管理，形成现场管理优化11法和现场管理40条，促进了企业发展。哈尔滨锅炉厂从长远发展战略出发，对生产现场进行综合治理，系统优化，形成了良好的文明秩序，保证了各项经济技术指标连续几年大幅度增长。第二汽车制造厂从日本引进现场管理经验，建立以现场为中心的综合管理体系，形成“一个流”生产方式，成为挖掘生产潜力，提高经济效益。还有很多企业在加强现场管理方面，摸索创造了各具特色的好经验，如山东博山水泥厂的“规范化工作法”，上海金陵无线电厂的“模特法”，黑龙江阿城继电器厂的“定置管理”，石家庄第一塑料厂的“满负荷工作法”等。
尽管有一批现场管理搞得相当好的企业和车间．也积累了不少具有先进水平的管理经验，但从全局看，许多企业的现场管理水平同国外先进水平相比还有一定的差距。有些企业近几年来注意抓了市场，忽视了现场，管理重心外移，而不是内沉。有些新发展起来的中小企业整体素质差，还不知道什么是科学的现场管理。现场管理落后集中反映在：现场纪律松弛，生产效率低，质量差，投入多产出少，效益低，生产不能适应市场变化的需要。具体表现在以下几方面：
1、现场生产秩序混乱
员工干活无计划，操作无标准；职责分工不明，遇事推诿扯皮，规章制度不能严格执行；供应不及时，生产不均衡，工时利用率低，安全、质量事故频繁。
2、现场存在浪费现象
用人过多，有人没活干，有活没人干，停工等待，无效劳动；生产过剩，库存积压，资金周转慢；物料消耗高，产品档次低，不必要的装卸搬运，出现大量的废品和不良品；长明灯、长流水、到处“跑、冒、滴、漏”。
3、现场环境“脏、乱、差”
设备布局、作业路线不合理；物料、半成品乱堆乱放，工具箱、更衣箱参差不齐；门上有尘土，地面有油污，杂物堆积，通道堵塞，作业面积狭窄，环境条件达不到规定标准的要求。
4、现场人员的素质亟待提高
必须改变人们不符合大生产和文明生产要求的旧观念、旧习惯，克服“惰性”、作风散漫和纪律松弛等毛病，增强凝聚力，提高思想和技术业务素质。有人认为，当前困扰企业的主要问题是企业外部环境的影响，许多企业的领导者忙于搞“外交”，抓市场，筹资金，顾不上抓现场管理，即便抓了也认为是“远水解不了近渴”。在市场经济条件下，企业生产经营必须以市场需求为导向，抓市场是完全必要和应该的，问题是不能把抓市场同抓生产现场割裂开来，这两者是相互关联、相互制约，密不可分的。企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向市场提供质量好、品种多、价格便宜、能按期交货的产品，而这些产品是在生产现场制造出来的，要靠现场管理来保证。因此，现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和竞争实力。为什么在同样严峻的外部环境中，有些企业的经济效益连连滑坡，生产难以为继；而有些企业则应付自如，其产品仍能在市场上畅销不衰？原因之一就是这些企业有一个良好的后方基地，注重现场管理，能及时地调整产品结构，开发新产品和不断地提高产品质量。所以，企业的领导者要一手抓市场，一手抓现场，不能抓了市场丢了现场，也不能只顾现场忘了市场，要以市场促现场，用现场保市场，通过加强现场管理去适应外部环境的不断变化。
(三)加强现场管理是企业技术进步的需要
新产品的开发与研制、老企业的技术改造、设备更新、采用新技术、新材料、新工艺，以及引进技术的消化吸收与推广应用，这些都要具体落实和体现在生产现场。如果没有先进的现场管理，先进技术就很难充分发挥作用，技术进步的成果就不能很快变成现实的生产力。有些企业引进了国外先进的技术设备，但由于现场管理水平低，迟迟不能投产或投产后不能达标，就是明显的例证。
(四)加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要
现场管理与企业管理是相辅相成、相互促进的，两者是“局部与整体”的关系。作为区域性的子系统，现场管理要服从企业管理整体优化的要求，保证企业生产经营总目标的实现，优化各项专业管理。同时，企业管理也要以现场管理优化为基础，把管理的重点放在现场，各职能科室要主动地为生产现场服务，为现场提供良好的工作条件。现场管理搞好了，企业管理的整体优化才有可能。
提高对现场管理重要性和必要性的认识，目的是为了增强搞好现场管理的自觉性，把优化现场管理这项工作扎扎实实地开展起来。
四、现场管理的任务和内容
(一)现场管理的任务
有人把现场管理仅仅理解为“打扫卫生，文明生产”，这是很不全面的。现场管理的任务主要是合理地组织现场的各种生产要素，使之有效地结合起来形成一个有机的生产系统，并经常处于良好的运行状态。具体的目标任务是：
1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标；
2、消除生产现场的浪费现象，科学地组织生产，采用新工艺、新技术，开展技术革新和合理化建议活动，实现生产的高效率和高效益；
3、优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理，不断提高现场人员的思想水平与技术业务素质；
4、加强定额管理，降低物料和能源消耗，减少生产储备和资金占用，不断降低生产成本；
5、优化专业管理，完善工艺、质量、设备、计划、调度、财务和安全等专业管理保证体系，并使它们在生产现场协调配合，发挥综合管理效应，有效地控制生产现场的投入与产出；
6、组织均衡生产，实行标准化管理；
7、加强管理基础工作，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，出现异常现象能及时发现和解决，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态；
8、治理现场环境，改变生产现场“脏、乱、差”的状况，确保安全生产、文明生产。
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谢
㈨ 机加工车间怎么管理
转载以下资料供参考
车间管理职能
(一)、制订计划
计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。
车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。
(二)、组织指挥
组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。
车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。
(三)、监督控制
监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
(四)、生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。
(五)、激励士气
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。
如何管理车间
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
车间管理制度
早会制度
1．员工每天上班必须提前5分钟到达车间开早会，不得迟到、早退。
2．员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得做一些与早会无关的事项。
3．各条线的组长每天上班必须提前10分钟到达车间组织员工准时开早会.
4．各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达前天的工作情况以及当天的生产计划，时间应控制在15分钟。
5．组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。
请假制度
1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。
2．杜绝非上班时间私下请假或批假。
3．员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。
4．员工请假核准权限：（同厂规一致） （1） 一天以内由拉长批准; 三天以内由车间主管批准; (3) 超过三天必须由生产部经理批准; (4) 连续请假按照累计天数依上述规定办理。
清洁卫生制度
1.员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净。
2.每天下班后值日生打扫卫生，周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、生产线、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）。
3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。
4.不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划；卫生间须每天用水清洗。
车间生产秩序管理制度
1. .员工上班应着装整洁，不准穿奇装异服，进入公司需换拖鞋，鞋子按划分区域整齐摆放。必须正确佩带厂牌,穿工作服上班。不得携带任何个人物品，如手机.MP3.手袋.食品等。
2.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。
3.员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤坐在一起，作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。
4.每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。
5.小零配件必须用兰色胶盒盛放,一个盒子只可装一种零配件,安装过程中发现的不良品必须用红色胶盒盛放,所有的物料盒排成一行放于工作台面的左手边。
6.所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。
7.员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。
8.工作时间离岗时，需经班组长同意并领取离岗证方可离开，限时十分钟内。
9.上班注意节约用水用电，停工随时关水关电。
10.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。
11.员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚.
12.任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。
13.本车间鼓励员工提倡好的建议，一经采用根据实用价值予发奖励。
注：本制度与厂规发生冲突时，以厂规为准。
㈩ 机械加工厂的管理
建立一套强有力的管理体系.
使用行业软件并且实现现代化信息管理版.
这对采购,行政,业务,营销,出货,库存权,薪酬,考勤.都有好处.
并且降低了管理成本.但是在初期需要一定的投资.
这样有一个强有力的管理体系,公司就会完好的运转.
从此不需要总经理那样的费心了,让部门解决不同的问题.
如果你那都是车间一线员工,那么管理成本会增加.
如果有部分管理人员,可能会降低管理成本.