小型加工厂如何制定工资

① 小工厂的员工工资应该怎样算

一般小厂都是这么结算工资:
比如月薪3000元，你只要休假不超过一天，这个专3000元是能够全部享有的属。
若是超过一天，那就将这一天扣除。
日工资是3000÷30＝100元，休息几天就扣除几天，当然时间不可以超过3天，超过了，也许就会多扣。
日工资就是这样平均算的，
工厂不可能给你按照29天计算日工资的。
了解一下，就能大体知道能够领取多少工资了。

② 我开的服装小加工厂，如何给工人订待遇和规定

小服装厂，那你来可以自按计件的发放工资，当然这里还有其他的一些福利。包括过节的补助和劳动奖金。而计件我建议你适当的比大厂子高一点点，这样有助于留住你的员工，因为毕竟是小厂子，工人会担心订单不稳定。还有日常对他们多点关心，人性化点，也可以提高他们的积极性

③ 机械加工厂 员工怎么计算工资

每个企业的工资计算标准是不一样，但是基本都是底薪+计件为主。有一些企业还会有奖金：比如 满勤奖、工作表现优秀奖等等。

④ 中小型企业的员工工资标准怎样制定

1.参考同行业工资标准 2.生产员工计件：考虑产量（超额完成的奖励方法）、合格率（奖回罚措施、月度答、季度、年度）、 3.职能部门采用月薪制，严格控制加班，实施绩效考核来拉开工作表现不同的工资范围 仅供参考！

⑤ 如何制定小型印刷厂的员工制度，定制薪酬，我想用技能工资。如何做呢

可以从以下方面考核。建议采取激励机制，适当物质奖励；并采取末位淘汰。
1、工作知识及技能
·是否具备所担当职务的一般知识?
·是否具备执行职务工作所必须的专业知识?
·对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？
·能否把知识充分地运用在复杂而困难的问题的处理上？
·对工作是否自信？
·对本公司的产品是否具备一般知识？
·是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作努力？

2、工作效益
·工作是否仔细认真（有浪费、不均、勉强）？
·所完成的工作内容是否有预期效果？
·工作完成后，文件/工具/现场等是否妥善整理保管？
·完成工作所花费的时间是否合理？

3、工作效率
·在指定的时间内，工作完成程度如何？
·工作完成情形如何（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？
·工作的程序与准备是否有浪费、不均、勉强的地方？
·是否因为重做而有所延迟？

4、理解 判断力
·能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？
·能否正确地把握本身职务所扮演的角色？
·能否正确地掌握问题的所在、事物的相关联系，加强整理、分析，适时地做出适当的结论或应付对策？
·对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？
·能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项作全盘性的判断？
·是否做出过草率错误的判断或措施？

5、执行指示能力
·能否迅速正确地把握指示的重点及问题，在工作上的利用如何？
·对问题能否积极发问而加深理解？
·对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意见？
·是否擅自主张太多而引起麻烦？
·是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？
·是否忘记指标的内容（备忘录）？

6、责任感
·是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？
·对其工作是否不必再令人操心？
·是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？
·对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？
·是否对他人工作存在的问题能主动帮助改善、完成？
·对上司是否有敷衍的现象？
·是否时刻关心公司信誉，没有损害公司形象和声誉的言行？

7、创新能力
·是否提出一些改革管理的合理化建议？
·是否发明过有效的工作方法？
·是否赞成推行现代化管理技术与方法？
·工作是否事墨守成规、按部就班？

8、观察能力
·对司空见惯的事物，是否能提出其问题所在？
·是否对其他同事一般不在意的细微变化，也能注意到其有所不同？
·是否经常对眼前的问题熟视无睹？

9、辅助决策能力
·通常是否能向上司及时提供用以决策的有效信息？
·是否能协助上司对信息进行相应的分析处理，并提出建议？
·是否在上司尚未意识到需做决策时，提请上司考虑？
·请求上司做出决策时，是否能提供充分、合理的依据，并阐述利害关系？
·决策有误时，能否主动协助上司分析原因所在？
· 辅助决策时，是否总是想到自己的利益？

10、工作难度
·担当的职务是否需要进行大量的脑力劳动？
·是否大部分工作事先难以预见结果？
·是否工作遇到困难时，通常其他同事也无能为力？
·是否工作当中常常要顾及方方面面的因素？
·是否工作没有确定的规则和方法或手段？

11、领导能力
·召集员工开展一项工作或项目时，下属是否总是以饱满的热情参加？
·是否经常赞赏下属并鼓励其把工作做得更好？
·是否几乎从来不批评下属工作中的错误？
·是否经常提醒下属爱惜集体荣誉？
·布置的任务，是否不需提出，下属也能相互帮助按时完成？

12、委派工作能力
·下属的工作是否一般都能按质按量如期完成？
·下属是否对分派的工作尽力而为，但常常不能完成？
·是否经常在下属工作完成后感到不满意，甚至要重做？
·下属之间是否经常有闲忙不一的情况？

13、培训下属
·下属的工作是否越来越出色？
·下属是否有增加工作量的欲望？
·下属在工作中是否经常犯重复性的错误？
·下属是否流露出对工作的厌烦情绪？
·是否经常注意下属工作中的缺陷，并与之讨论改善办法？
·是否对下属进行过辅导和培训？

14、积极性
·对改变现状，是否具有高昂的意愿与热情？
·是否有不甘心情愿的工作态度？
·是否积极地学习业务工作上所需要的知识？
·是否要等待上司指示才开始工作？
·是否积极参加改善提案、合理化建议活动，主动承担本职外的任务？
·是否在工作中努力不懈、不畏挫折？

15、合作性
·是否坚持原则，促进团结与合作？
·对上级指示、公司制度是否有拒绝、阳奉阴违的行为？
·是否与他人做无谓的争执？
·对后进者是否亲切关照？
·是否乐意协助他人工作？

16、纪律性
·是否能自觉及劝告他人遵守公司制度、工作规则、标准以及其他规定？
·是否有把工作时间或公司资源为己私用的现象？
·请假是否遵守规定手续、是否以不实的理由请假？
·工作中有无迟到、早退、旷工？
·出勤情况如何？
·是否教唆他人破坏规定或挑拨劳资关系？
·工作中有无串岗、嘻闹现象？
·对同事、上司是否有礼貌？

⑥ 小型加工企业如何制定薪资制度（100人以下）

参考两来方面，一是同行业自，二是企业利润。如果处于同行业最低，员工流动性必然大增，如果企业利润过低无以维继，那就得考虑企业的发展方向了。
如果想有效的控制人力成本，就必须想办法提升管理效率，简而言之，一个员工的工作量即要最大化，又不能“过于繁琐”，繁琐工作量过大，员工必然要争取最大的报酬，工作量不等于繁琐工作量，比如库管员，库管员的工作就是保证账实相符，工作量大，只是出入库的数量多，次数多。而繁琐工作量大，则是非常规事务太多，随便写个条出入库，是个人都可以要求出入库，繁琐的手工记账，无流程或不遵守流程出入库，是个人都会烦，必然会要求高薪，达到一定程度，高薪也不干，为什么，承担不起这责任。
从这点出发，解决薪资制度问题，必须要解决好人员岗位职责与流程设置问题。

⑦ 小工厂的薪资制度怎么写

工人实行计件工资制，管理人员不多所以可以与年销售额挂钩制定奖金方案，这样才可以有效激励。

⑧ 中小型企业如何制定薪酬制度

薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

⑨ 生产工人工资如何制定

岗位工资20%，奖金福利20%，绩效50%。大概比例都是这个样子