加工制造企业怎么做大

1. 如何做好国有传统加工制造业老企业的转型升级

虽然很多来传统加工企业都将数自字化转型纳入企业的战略规划，但根据镑镑天工的工业4.0指数评测和一些权威的数字化企业评估工具（将企业数字化成熟度以“数字化企业指数”的形式评估）的结果显示：企业在数字化转型中遇到的最大痛点并不是我们想像中的“缺钱”，而是企业管理、组织架构与职能设置无法有效推进相关工作，不知如何有效结合业务制定相关的战略与路线图，以及早期缺乏系统的规划导致后续项目需要不断返工。目标的清醒和紧迫与过程的迷茫和探索，在数字化转型中如影随形。

2. 机械制造加工企业的成本核算怎么个做法，救命啊

给你个来建议吧
你可以给你的客户编源上号
在你加工的东西上打上与客户相同的号码
让加工人员在工件上打上客户号
在做个工件跟踪单
上面有加工人员姓名 使用机床型号 时间 毛坯重量 成品重量

这是我所在工厂用的方法

3. 从制造大国到制造强国，企业怎么做

1、欧美国家的制造企业干不好倒闭、合并的比比皆是，例如为二战美国历下汗马功劳的道格拉斯飞行器公司干得不好，被麦克唐纳吞并，称为麦道，而后麦道又被波音吞并。中国各类企业，干不好领导走人，换地方继续当领导。
所以要打破企业领导的终身制，抓腐败。

2、中国基础工业历来非常差，尤其是精密制造、特殊材料，这些的具体体现就是发动机不过关。因为中国企业领导都是上级任命的，你材料技术搞得再好，不如组装一个相当于世界一流水平的机械、设备、汽车能在领导心里留下印象。
这就要抓基础工业投入。

3、西方教育往往学生小学毕业后，往往就分为文科、理科，理科就向制造业发展，而中国是最好的学生留学外国，然后回来当海归。二流学生当公务员、白领，三流学生学习技术，当技术工人，而中国的精密制造、超精密加工技术、制造自动化就是由这些人制造的。所以教育要改革。

4、大国工匠系列片中，高铁研磨师——宁允展，研磨到......0.05毫米，别人都干不了了，目前就只有他能干”。
这个高铁研磨师，也就住普通的房子，估计拿个十几万，几十万的年薪，连一般的白领也比不上。更别说国企老总了。如果给几千万的年薪，自然入行的就多了，高水平的技师自然也就多了。所以，收入要改革。

4. 机械加工企业怎么做大

其实机械加工复企业要想做大面临两个制关键点：
一个是客户
往往很多企业想做大，想投入，但是如果投入了以后客户的订单情况却时时影响自己的发展，如果订单少了就会使得自己投入过剩而企业存在空运转，进而赔钱；如果企业不扩大，又不能够接更多的活从而获得更多的利益。这两个问题看似矛盾，却也不是不可以改变的；在规划自己的企业的未来的时间，最好是先对自己的客户做好发展认知，依据客户的情况来决定自己该走那个方向，走哪个方向更稳妥一些，另要发展稳定的几个客户，使得自己的企业能够在不同的方向都有发展，这样也就具备了扩产的希望。

一个是中国式的欠款

在中国很多的机械行业都存在严重的拖款现象，就目前来说还没有好转的趋势，因此如果你要扩产的话，一定要考虑到这个问题，考虑自己的现金流，弄明白自己现在的运营情况，以及扩产后的运营情况，做一个对比分析；如果确定了要扩产的话一定要找几个能够稳定付款的客户，使得自己的现金流能够保证。
以上是几年从事外协工作的浅见，希望能够对你有帮助。

5. 怎么看待中国低端加工制造业和企业做大做强

企业持续稳定发展需要培育自身核心竞争力
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

6. 机械加工生意怎么做大

机械加工的范围较大，同时生产的下游产品较多。对于你目前的生产条件不是很专清楚，但给几个思路：属
1.重点了解目前发展较快的新兴行业，如风电类，医疗器械类及电动汽车类等，这些行业也会用到机械零部件，发展前景光明。
2.了解当地及周边省市的机械设备企业，看是否可能有合作机会。
3.从长远看，当然还是要根据市场发展做自己的公司定位，最好能和同行业公司做一些竞争分析。
总归国内目前机械行业发展迅速，但竞争也更加激烈，祝事业发展顺利！如有详细问题，可发我邮件。

7. 做加工制造业需要什么知识

如果你是老板那么要学的多了，对内：生产技术，质量，管理，财务，办公 对外：销售，工商，税务。。。。。

8. 新开的小加工厂要怎样才能做大

原因一：没有自己的产品。 这些小加工厂大多都是替别人OEM ，进行产品部件加工，只做某个产品的其中一小部分，没有一个成型的产品。比如我朋友做台面，仅是整套橱柜的一件半成品，是橱柜里面的一部分，做好的整套橱柜不算自己的东西。还有那些只做柜体的或者门板的，一样都是最终产品的一小部分，小加工厂替别人做嫁衣而已。 原因二：没有自己核心的技术。 这些小加工厂很难形成自己核心的技术，基本都是照抄照搬过来的别人已经成熟的技术，比如做台面加工，台面不是自己生产的，质量的好坏自己决定不了，只能做一些外观的改造。再如，橱柜柜体或者门板的加工，都是在一些机器条件相对落后、仍然处于靠人手工的最原始方法状态下进行的加工，根本谈不上自己的技术。没有自己的技术，那么做出来的东西就没有任何创新和独特性，很容易被淘汰。 原因三：没有自己的品牌。 虽然很多加工厂也有自己的牌子，但是那仅仅是有名字的牌子而已，还不是品牌，甚至连品牌的一些最基本的比如网站、宣传资料、执照等品牌有的东西都没有，而且这个牌子基本都没有注册。这些小加工厂打着一个名字的牌子，为别人加工，没有最基本的品牌的一些服务及售后，乃至发展需要的企业规划。 原因四：资金不足。 很多小加工厂的老板都是从一些手工作坊慢慢发展过来的，手头并没有多少的大资金，几乎是赚了一笔钱，工厂扩大一点，慢慢积累发展起来的，从刚开始的一两个人发展到小工厂的十几二十来个人，是最原始的资本积累，缺乏足够的后备资金，制约了这些小加工厂的发展。 原因五：家庭式的小加工厂。 刚开始创业的时候，加工厂多数是一家人一起做，从两兄弟或者两夫妻这样慢慢做，当做大了，工厂里面的亲人也越来越多，所以就慢慢变成了家庭式的小加工厂。刚开始工厂都是亲人对创业有很大帮助的，不会计较，大家同心还能做下去，但是当慢慢发展十几个人以后，家庭式的矛盾也慢慢爆发了，争权夺利、懒散、闹分家等等，特别中国家庭式，所以为什么很多家庭式的加工厂做不大做不起来，即使做起来的很少，不像西方家庭式的企业，可能跟中国这个传统文化有关。 原因六：我觉得这是最重要的一点，就是加工厂的老板缺乏做大的思想和能力。 并不是所有的人都能做企业家，能成为企业家的人都是不平凡、了不起的。 很多小加工厂老板本身文化不多，在工厂还小、几个人的时候，也许还能打理的井井有序，但是一旦壮大，自身能力的缺陷会慢慢凸显，受思想的制约，又不敢引进高素质的职业经理人帮忙打理，担心别人夺权之类的。 所以为什么很多小加工厂的老板总是可以做到十几个人的工厂，但是往往向上突破就非常难了。比如我那个做台面的朋友，做了6年，还是那几个人，工厂还是当初创业的时候那么大，虽然可以赚点钱，但是很难赚大钱，他什么事情都要亲力亲为，我问他问什么不请人做他可以做的事情，然后自己可以抽身去做更重要的事情，他说担心别人做不好！ 他这个思想， 个人见解，希望对您有帮助。

9. 小型加工企业应该怎样发展

两者共同决定一个企业的生存。
大企业自是不会缺少这两样，那内么小企业要吸引容人才，提高产品质量就得有自己的一套思路了。
若是小企业想去请个高级技师，来提高产品质量，提高企业管理水平，这可能和不大通，毕竟小庙是留不住大和尚的。
那或许可以把眼光放得低些，着眼于那些理论知识较扎实的，又有一定实践能力的人，比如那些刚毕业的学生，或是刚毕业工作没多久的。可能这些人比那些已经有相当工作经验的技术性人才，对将来更具抱负。
同样是人才，要为他们提供一个他们希望的工作生活环境，后者更容易些，又能保证人才与企业间各取所需。
人才有了，接下要要做的就是提高自产品的竞争力了。要提高产品竞争力，无非就是降低成本，提高质量，增加产品附加值。
说说容易，但做起来就难了。对于加工型企业，要降低成本，就要改进生产工艺，减少浪费；要提高品质，还得改进加工工艺。利用有限资源，创造出更大利润。
这样，在同行间的竞争力才会提高，才不容易被洮汰，当然还得多方面考虑，如产品价格，交期，服务等等，依企业自身实际情况具体分析。
希望我们这类小企业最终能够做大做强。

10. 普通机加企业，如何做大做强

做机加工销售抄，首先应该袭明白自己的销售对象，非标件的话只要是制造企业都能用到，需要撒网式的联络，让他们知道你们，做开了以后就有资源了；

设计公司的话销售可能需要明白技术的，否则怎么去给客户讲？

另外想你们企业做大做强的话。要不专而精，要不广而全，你们做大最好是集设计、制造、销售一体。楼上说的也对，先得有人，然后才有框架才能有发展。