以什麼方式加工資

A. 怎麼向老闆提出加工資呢

案例:
台灣
老闆
思考方式與國內老闆不同。
我的朋友
幫台灣老闆打工，面試時待遇要求寫著依公司規定，沒想到老闆真的給很低，但是他也進去上班。
之後的情節跟你類似，事情越來越多，
工資
不動。但是他喜歡公司的環境，
外頭
又沒有適合的工作。只是隨著他工作業務的加重，變成公司很多事情都依賴他完成。
轉眼
十個月
，在年底
尾牙
的前幾天，他心想不幹了，沒有找過別人談離職，正准備
辭工
，老闆叫他進去，說著：我觀察你一整年，工作認真負責，對於待遇低也沒有抱怨，公司
同事
相處很融洽，是主管人才，我先給你工作獎金紅包，另外我要你維持目前的
薪水
，學習擔任主管的培訓四個月，有沒有問題？
半年後他的薪水已經是他的同學兩倍。
1.你負責公司重要工作，是公司給你學習的機會，能操作不一定熟練，熟練不見得完美，半年不到，你還很嫩。
2.如果你能將同事的冷嘲熱諷，當作磨練，調合公司良好氣氛，這也是訓練。老闆不在公司，不代表老闆不知道公司內部情況(有人會報告的)
3.老闆看的是你面對挑戰的態度，在困難情況下你
對公司
的向心力如何，來決定是不是增加你的信任，信任增加重要性增加，薪水一定會跟著增加，如果你面對短期
薪資
比較低的情況就心態不平衡，老闆對你的信任會遞減。
4.你從
前台
這種技術含量低的工作調到業務重要部門還要負責人事，說明你的重要性在增加，但是不穩固，等到你這些工作駕輕就熟，老闆缺你不可，找個適當的時機跟老闆直說(絕對不要在公司向同事抱怨)，水到渠成。

B. 機關事業單位增加工資的方法有哪些

在機關和事業單位工作的朋友們基本都領的是死工資，在正常工資以外怎麼能增加收入呢？回我相信答這是很多小夥伴們一直思考的問題，今天和大家分享幾個小編指導的方法，權當拋磚引玉，希望您有好的方法也告訴告訴我，爭取達到共同富裕！

一是學歷。學歷的高低對工資的多少有直接和間接的關系，直接關系是剛參加工作不久時，高中、大專、本科、研究生等定的級別檔次都不一樣，學歷越高的越有優勢，但是工作年限一旦長了自動晉級晉檔了再申請學歷的意義就不大了；而間接關系就是在工作年限達到了以後取得高層次學歷的情況下申報職稱會縮短年限，這樣有些優勢。

二是鄉鎮補貼。鄉鎮情款比較艱苦，作為落實政策的最底層基本處於加班下鄉狀態，對於在鄉鎮工作的人可以領取補助，以在鄉鎮工作10年、20年、30年為界限分為四擋，從180到360不等，也算一種收入。

三是特殊人員津貼。這里僅說下紀檢人員的特殊津貼，由於紀檢人員總辦案子、下鄉等，比較辛苦，對從事紀檢工作的特定人員有一定的補貼，這是國家規定的每個月220元。

其他津貼或者補助類似統計、水利等特殊崗位也是有補助，但小編沒有經手辦過，這里就不發表言論了。

您有什麼能增加工資的辦法嗎？可以和大家分享分享。

C. 以什麼方式向老闆提出加工資最好

你可以這樣說：

老闆 我來到這里也有半年了 公司安排我做的事情我都保質回保量完成了 只要是在答我能力范圍內的我一定勤勤懇懇、踏踏實實的做到最好

老闆 你看以我這樣的工作態度和半年來的表現 能不能適當的給我加一點工資呢？！

祝你加薪成功哦

D. 用什麼比較好的方式要求老闆漲工資，請大家幫忙，謝謝

在和她閑聊的時候談談你的家庭 你的生活 委婉的表示 現在的薪水 不能達到你自己生內活和照顧家庭所容需的數目 我想她會明白的 如果你說了以後 她沒任何錶示的話 那麼你覺得她很信任你和相信的你的感覺 就是個錯覺 她說已經離不開你了 等等之類的話 就是為了要籠絡你的手段 要讓你死心的跟她 她才這么說的 讓你感動 還有一種情況 就是她覺得你乾的工作 就值這么多錢 也許是她沒看到你工作的具體勞動程度 那麼就讓她看到啊 你為什麼不好意思開口呢？是因為你覺得她這么相信你 這么信任你 很難得 不應該再對她提錢 這么俗的東西 她厲害 就厲害在這 關系好固然好 但要考慮實際啊 你怕你跟她提漲工資 會不會就影響到她對你的態度和信任度 這個不用擔心的 如果她是個好老闆 就不會在意這個 如果你提了後 她態度 反差很大 那麼你也就不用跟她了 她不值得你這樣 另謀生路吧

E. 有哪些加薪的方式

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入;

利：員工有一定安全感。

弊端：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。

2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。

利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。

弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。

3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。

利：鼓勵元弄個有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。

弊端：持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題。

4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。

利：做職業規劃，留住核心人才。

弊端：若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫。

5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。

利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。

弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。

6、達標加薪：對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。

利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入。

弊端：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低!

二、特別加薪法

7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入。

利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。

弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患。

8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。

利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。

弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。

9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利。

利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入。

弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。

利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出。

弊端：做好篩選與規則，避免發生分鍾漏洞。

豐富員工的收入是一件好事，但要主要;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變為獎勵，將獎勵與員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11、考核分類：通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。

利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。

弊端：由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。

利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標准，統一目標與標準的管控。

弊端：由於「獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，」常常遭致員工反感、抵制。

點評： 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的!

四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。

利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。

弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享。

利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。

弊端：作為條件乾股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。

15、股權激勵：通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。

利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。

弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。

點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。

五：增值加薪法

16、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。

弊端：屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。

17、PPV：操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等。以個人產值、價值提升自己增加收入。

利：減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

弊端：屬於短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高。

18、合夥人：讓管理層投入合夥金、共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。

利：雙向驅動、增量價值。客服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。

弊端：屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標准。

F. 以什麼樣的方法要求老闆漲工資

可以先抄找老闆去談自襲己的工作，最近的提高和不足，之前的進步，然後淡然從側面表明同行業同崗位的工作要點和工資情況，接著再讓老闆說說自己工作的下一步怎麼去做最好。
老闆就會聽出弦外音的，如果他重視你，也的確應該給你加工資，他會主動說工資方面的問題的。
也希望你去找老闆之前把自己這個崗位的同行業大體工資了解下，自己工資到底低不低。

G. 除了漲工資，還有哪些給員工加薪的方式

能力定薪已經過時，現在是價值量薪、寬頻薪酬的舞台。人口紅利一去不返，現在是人效紅利的世界。從發錢到分錢、從獨贏到共贏，給員工一份產值價值導向的加薪計劃，給企業一套快效變革的績效改善方案。

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員
工增加固定收入；
利:員工有一定安全感
弊端：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢

2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入
利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工
弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡

3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級
上給予升級，從而增加固定收入
利：鼓勵元弄個有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會
弊端：持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題

4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道
利：做職業規劃。留住核心人才
弊端：若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫

5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪
利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現
弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工

6、達標加薪：對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪
利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入
弊端：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低！

二、特別加薪法

7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入
利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才
弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患

8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入
利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題
弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分

9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利
利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入
弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。
利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出
弊端：做好篩選與規則，避免發生分鍾漏洞

豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變為獎勵，將獎勵與員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11、考核分類：通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金
利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻
弊端：由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資
利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標准，統一目標與標準的管控。
弊端：由於「獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，」常常遭致員工反感、抵制
點評： 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！

四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算
利：留人。讓員工關注整體績效。薪酬的結構性平衡
弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享
利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本
弊端：作為條件乾股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低

15、股權激勵：通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者
利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才
弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況
點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。

五：增值加薪法

16、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值
弊端：屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。

17、PPV：
操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等。以個人產值、價值提升自己增加收入。
利：減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力
弊端：屬於短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高

18、合夥人：
讓管理層投入合夥金、共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。
利：雙向驅動、增量價值。客服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。
弊端：屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標准。

讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同！

H. 想找老闆加工資怎麼說用什麼方式說

如果你跟若板很熟可以在無人的情況下開玩笑跟他說。如果關系不怎樣你可拿和你相同夥伴工資比較說。最後是你拿想干別的工作要挾說。不過這要看你的付出與你工資比重如何，老闆舍不捨得讓你走了！

I. 怎樣向領導提出加工資

做好充分的准備，向領導說明自己的價值，根據權責利對等的原則來談回。
和領導談工資，只要做了充答分的准備，就不會很棘手，建議如下：
1. 要有充分的證據證明自己做了哪些活，工作的難度和壓力在哪裡，自己的期望在哪裡，為公司創造了多大的價值等，不要信口開河，以數據說話；
2. 需要了解市場行情，該崗位在當地市場上的工資水平是多少（不同地方會不一樣），想必領導比你還要了解；
3 明白公司最近的發展態勢，企業處在快速發展期，還是市場業務在萎縮；市場業務萎縮了，談漲薪難度會大一點；
4. 針對公司的問題點，提出自己的工作計劃，有理有據，證明自己的潛在價值；
5. 自己能力有富餘，還可以承擔更大的責任，舉例說明哪些職責自己可以扛下來。
正規的途徑是先由企業人力資源部做好市場調查，在公司建立人才梯度和職位職等制度；然後由人資對當事人進行崗位價值評估，在做薪資調整。