小型加工廠如何制定工資

① 小工廠的員工工資應該怎樣算

一般小廠都是這么結算工資:
比如月薪3000元，你只要休假不超過一天，這個專3000元是能夠全部享有的屬。
若是超過一天，那就將這一天扣除。
日工資是3000÷30＝100元，休息幾天就扣除幾天，當然時間不可以超過3天，超過了，也許就會多扣。
日工資就是這樣平均算的，
工廠不可能給你按照29天計算日工資的。
了解一下，就能大體知道能夠領取多少工資了。

② 我開的服裝小加工廠，如何給工人訂待遇和規定

小服裝廠，那你來可以自按計件的發放工資，當然這里還有其他的一些福利。包括過節的補助和勞動獎金。而計件我建議你適當的比大廠子高一點點，這樣有助於留住你的員工，因為畢竟是小廠子，工人會擔心訂單不穩定。還有日常對他們多點關心，人性化點，也可以提高他們的積極性

③ 機械加工廠 員工怎麼計算工資

每個企業的工資計算標準是不一樣，但是基本都是底薪+計件為主。有一些企業還會有獎金：比如 滿勤獎、工作表現優秀獎等等。

④ 中小型企業的員工工資標准怎樣制定

1.參考同行業工資標准 2.生產員工計件：考慮產量（超額完成的獎勵方法）、合格率（獎回罰措施、月度答、季度、年度）、 3.職能部門採用月薪制，嚴格控制加班，實施績效考核來拉開工作表現不同的工資范圍 僅供參考！

⑤ 如何制定小型印刷廠的員工制度，定製薪酬，我想用技能工資。如何做呢

可以從以下方面考核。建議採取激勵機制，適當物質獎勵；並採取末位淘汰。
1、工作知識及技能
·是否具備所擔當職務的一般知識?
·是否具備執行職務工作所必須的專業知識?
·對判斷的一般知識、看法、常識、教育程度如何？
·能否把知識充分地運用在復雜而困難的問題的處理上？
·對工作是否自信？
·對本公司的產品是否具備一般知識？
·是否時常提出新構想，對於提高職務的執行作努力？

2、工作效益
·工作是否仔細認真（有浪費、不均、勉強）？
·所完成的工作內容是否有預期效果？
·工作完成後，文件/工具/現場等是否妥善整理保管？
·完成工作所花費的時間是否合理？

3、工作效率
·在指定的時間內，工作完成程度如何？
·工作完成情形如何（指速度與正確性的關系、定額的完成情況）？
·工作的程序與准備是否有浪費、不均、勉強的地方？
·是否因為重做而有所延遲？

4、理解 判斷力
·能否正確地了解本身的職務內容或上級的指示？
·能否正確地把握本身職務所扮演的角色？
·能否正確地掌握問題的所在、事物的相關聯系，加強整理、分析，適時地做出適當的結論或應付對策？
·對平時不太熟悉的工作是否也能根據經驗或稍加努力即予以圓滿地完成？
·能否根據既有的知識、事例、經驗，洞察未來或未知事項作全盤性的判斷？
·是否做出過草率錯誤的判斷或措施？

5、執行指示能力
·能否迅速正確地把握指示的重點及問題，在工作上的利用如何？
·對問題能否積極發問而加深理解？
·對突發事件能否採取應變措施，處理的內容是否合乎上司的意見？
·是否擅自主張太多而引起麻煩？
·是否因草率的斷定引起失敗的事實（確認）？
·是否忘記指標的內容（備忘錄）？

6、責任感
·是否能認清自己在組織中的立場與角色，對此負責到底？
·對其工作是否不必再令人操心？
·是否不必一一指示監督，也能明快、迅速地工作？
·對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解？
·是否對他人工作存在的問題能主動幫助改善、完成？
·對上司是否有敷衍的現象？
·是否時刻關心公司信譽，沒有損害公司形象和聲譽的言行？

7、創新能力
·是否提出一些改革管理的合理化建議？
·是否發明過有效的工作方法？
·是否贊成推行現代化管理技術與方法？
·工作是否事墨守成規、按部就班？

8、觀察能力
·對司空見慣的事物，是否能提出其問題所在？
·是否對其他同事一般不在意的細微變化，也能注意到其有所不同？
·是否經常對眼前的問題熟視無睹？

9、輔助決策能力
·通常是否能向上司及時提供用以決策的有效信息？
·是否能協助上司對信息進行相應的分析處理，並提出建議？
·是否在上司尚未意識到需做決策時，提請上司考慮？
·請求上司做出決策時，是否能提供充分、合理的依據，並闡述利害關系？
·決策有誤時，能否主動協助上司分析原因所在？
· 輔助決策時，是否總是想到自己的利益？

10、工作難度
·擔當的職務是否需要進行大量的腦力勞動？
·是否大部分工作事先難以預見結果？
·是否工作遇到困難時，通常其他同事也無能為力？
·是否工作當中常常要顧及方方面面的因素？
·是否工作沒有確定的規則和方法或手段？

11、領導能力
·召集員工開展一項工作或項目時，下屬是否總是以飽滿的熱情參加？
·是否經常贊賞下屬並鼓勵其把工作做得更好？
·是否幾乎從來不批評下屬工作中的錯誤？
·是否經常提醒下屬愛惜集體榮譽？
·布置的任務，是否不需提出，下屬也能相互幫助按時完成？

12、委派工作能力
·下屬的工作是否一般都能按質按量如期完成？
·下屬是否對分派的工作盡力而為，但常常不能完成？
·是否經常在下屬工作完成後感到不滿意，甚至要重做？
·下屬之間是否經常有閑忙不一的情況？

13、培訓下屬
·下屬的工作是否越來越出色？
·下屬是否有增加工作量的慾望？
·下屬在工作中是否經常犯重復性的錯誤？
·下屬是否流露出對工作的厭煩情緒？
·是否經常注意下屬工作中的缺陷，並與之討論改善辦法？
·是否對下屬進行過輔導和培訓？

14、積極性
·對改變現狀，是否具有高昂的意願與熱情？
·是否有不甘心情願的工作態度？
·是否積極地學習業務工作上所需要的知識？
·是否要等待上司指示才開始工作？
·是否積極參加改善提案、合理化建議活動，主動承擔本職外的任務？
·是否在工作中努力不懈、不畏挫折？

15、合作性
·是否堅持原則，促進團結與合作？
·對上級指示、公司制度是否有拒絕、陽奉陰違的行為？
·是否與他人做無謂的爭執？
·對後進者是否親切關照？
·是否樂意協助他人工作？

16、紀律性
·是否能自覺及勸告他人遵守公司制度、工作規則、標准以及其他規定？
·是否有把工作時間或公司資源為己私用的現象？
·請假是否遵守規定手續、是否以不實的理由請假？
·工作中有無遲到、早退、曠工？
·出勤情況如何？
·是否教唆他人破壞規定或挑撥勞資關系？
·工作中有無串崗、嘻鬧現象？
·對同事、上司是否有禮貌？

⑥ 小型加工企業如何制定薪資制度（100人以下）

參考兩來方面，一是同行業自，二是企業利潤。如果處於同行業最低，員工流動性必然大增，如果企業利潤過低無以維繼，那就得考慮企業的發展方向了。
如果想有效的控制人力成本，就必須想辦法提升管理效率，簡而言之，一個員工的工作量即要最大化，又不能「過於繁瑣」，繁瑣工作量過大，員工必然要爭取最大的報酬，工作量不等於繁瑣工作量，比如庫管員，庫管員的工作就是保證賬實相符，工作量大，只是出入庫的數量多，次數多。而繁瑣工作量大，則是非常規事務太多，隨便寫個條出入庫，是個人都可以要求出入庫，繁瑣的手工記賬，無流程或不遵守流程出入庫，是個人都會煩，必然會要求高薪，達到一定程度，高薪也不幹，為什麼，承擔不起這責任。
從這點出發，解決薪資制度問題，必須要解決好人員崗位職責與流程設置問題。

⑦ 小工廠的薪資制度怎麼寫

工人實行計件工資制，管理人員不多所以可以與年銷售額掛鉤制定獎金方案，這樣才可以有效激勵。

⑧ 中小型企業如何制定薪酬制度

薪酬設計按步走
薪酬設計的要點，在於『對內具有公平性，對外具有競爭力。『
---- 建立一套『對內具有公平性，對外具有競爭力『的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。
---- 不同的人對『薪酬『有不同的理解。有的人將『薪酬『理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。
---- 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
---- 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
---- 職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
---- 科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決『當官『與 『當專家『的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。
---- 大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
---- 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
---- 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
---- 只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到『xx職位薪酬大解密『之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
---- 由於IT行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
---- 同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
---- 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
---- 報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了『人才基本法『，把報酬觀列入『公司憲法『中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。
---- 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
---- 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。
---- 相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
---- 績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
---- 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
---- 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
---- 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
---- 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
---- 為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
---- 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。

⑨ 生產工人工資如何制定

崗位工資20%，獎金福利20%，績效50%。大概比例都是這個樣子