什麼是思維加工模型

⑴ 最近聽很多人在討論思維模型，請問什麼是思維模型

成人學習的目抄的，應該是追求更好的思維模型，而不是更多的知識。在一個落後的思維模型里，即使增加再多的信息量，也只算是低水平的重復，而不是有效學習。創新教育的基礎套路就是思維模型。混沌大學的課表可以說是「關於創新的跨學科思維模型大全」，是創新教育的TBD模型，建立在科技（Technology）、商業（Business）以及人文（Design）三重知識結構之上。

⑵ 什麼是思維模型

模型是什麼？模型是由很多事情抽象出來的一個共同的特徵。

舉個栗子，我們理工科的公式，其實就是一種模型。後來我們學到的大部分公式都可以由一開始學到的公式推導出來，但是最基本的公式，一定是兩種來源。

思維模型也一樣。系統思維裡面的「增長極限模型」，符合增長極限模型這一類事物的共同特徵就是，一開始因為某種因素的作用效果顯著，結果很快就會進入停滯期，要是繼續可能會適得其反。這是因為有某一些不那麼顯而易見的東西在限制它的效果。增長極限模型的特點是，杠桿點，也就是起重要作用那個點，存在於起抑製作用的那個環節中。你得找到是什麼限制了增長，然後再想辦法解決。

⑶ 思維模型是什麼樣的

每個人的思維模式都不一樣，因為人都不一樣，所以心態也不一樣

⑷ 麥肯錫管理思維模型是什麼啊

Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為准則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7――S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越――美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。

7―S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。

在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。麥肯錫的7――S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

一、硬體要素分析戰略

戰略。是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的 只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了「戰略制勝」的時代。

結構。戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發現簡單明了是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。

制度。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。

二、軟體要素分析

風格。兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。

共同的價值觀。由於戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和慾望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在准備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想，使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。

人員。戰略實施還需要充分的人力准備，有時戰略實施的成敗確系於有無適合的人員去實施，實踐證明，人力准備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。

技能。在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。

因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。

⑸ 什麼是模型思維

模擬思維方法源(Method Of Simulating Thinking) == 什麼是模擬思維方法李慶臻主編.科學技術方法大辭典[M]. ISBN:7-03-006755-X/N3-61. 科學出版社,1999 == 模擬思維方法又稱模型思維方法，是指建立同對象客體(原型) 相似的模型來模擬原型，藉以揭示對象客體的本質與規律的 思維方法 。

⑹ 小知識：什麼是六色思維模型

六色思維模型亦稱六頂思考帽。六色思維模型是一種集體思考過程，這個模型也內給需求分析過程提容供了一個很好的脈絡，這個模型可以幫助不同思維方式的利益相關方形成一致的思維路線，共同尋求一條向前發展的道路，通過融入縱向和橫向兩種思維方式的優點，達到 1+1>2 的效果，並且使得混亂變得清晰，把無意義的爭論變成集思廣益，把寬泛和模糊變得富有創造性。

⑺ 李善友說的思維模型跟劉一秒說的智慧又是什麼區別

從當前的環境中跳出來，其實每次商業環境的窘迫及困頓，往往孕專育著更先進的技術，屬更美好的未來。
這既是企業的危機，也是企業的機遇，壹創新商學王曉芳演講的《增長勢能》兩天一晚課程，旨在而通過創新的思維及工具，提前預判政策風口、把握市場發展趨勢，進而打造差異化的產品創新體驗，構建自己的護城河壁壘。
只有那些深刻理解市場、深耕產品與技術，堅持創新驅動的企業，才能夠受得住大浪淘沙，在市場調整或者行業重塑時期，發掘突破階段天花板的新機遇，塑造持續增長勢能。

壹創新商學APP，職場人都在用的創新學習APP。

⑻ 數學思維的模型是什麼

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數學|思維模型

夜鳴豬簡書作者
2018-06-25 14:16 打開
1、復利

2、代數等價

3、排列組合

4、隨機性

5、隨機過程

6、Multiplying by Zero （乘以零？沒想到好的翻譯）

7、流失率

8、大數定律

9、鍾型曲線（正態分布）

10、均值回歸

11、極端斯坦

12、貝葉斯定理

13、冪次定律

14、數量級

復利是一個非常重要，非常底層的模型，馬太效應、臨界點效應、邊際成本遞減等等思維模型都可以從這個模型推導。

愛因斯坦說復利是世紀第八大奇跡，很好懂，不多說。

上面這個圖有杠精不服：王撕聰的起點少說也有國民岳父給的5個小目標，我家三代赤貧怎麼比？

那話題就來到了 Multiplying by Zero，再長一串讓人動心的數額乘上一個零，結果只能是零。對於常見的系統來說，解決如何不牽一發而動全身要比試圖擴大其他部分的效果大得多，比如中興通訊的「缺芯」。

我不是針對誰，我是說，在座的各位這輩子都有可能遇到下面的神獸——黑天鵝。

生活的最大特點是不確定性，隨機現象無處不在、無時不在，大起大落常發生在須臾之間，但我們天生趨向於忽視低概率事件的可能性。（參照納西姆·塔勒布所著《隨機漫步的傻瓜》、《黑天鵝》）

隨機事件發生的可能性用概率衡量。

Q1：

琳達，31歲，單身，一位直率又聰明的女士，主修哲學。在學生時代，她就對歧視問題和社會公正問題較為關心，還參加了反核示威遊行。

那麼下面兩個選項，哪一個可能性更大？

1、琳達是銀行出納。

2、琳達是銀行出納，同時她還積極參與女權運動。

令人驚訝的是，在幾次調查中，85-90%的大學生選擇了第二個，看似更合理。

但要知道聯合概率低於任一事件的獨立概率，合理性不代表正確性。

Q2：

假設現在你有兩個選擇：

1、直接拿一百萬美元；

2、有一半的機會拿到一億美元，還有一半機會什麼都沒有。

選哪個？

普通人選擇1，

學過概率的選擇2，

概率學教授會去找一個有錢人，對他說：「我把這個選擇權賣給你，但是首付100萬美元，如果你中了一個億，我要求再分成一半。

塔勒布在投資研討會說：「我相信下個星期市場略微上漲的概率很高，上漲概率大概70%。」但他卻大量賣空標准普爾500指數期貨，賭市場會下跌。他的意見是：市場上漲的可能性比較高（我看好後市），但最好是賣空（我看壞結果），因為萬一市場下跌，它可能跌幅很大。

分析如下：

假使下個星期市場有70%的概率上漲，30%的概率下跌。

但是如果上漲只會漲1%，下跌則可能跌10%。

未來預期結果是：70%×1%+30%×（-10%）=-2.3%。

因此應該賭跌，賣空股票盈利的機會更大。

如芒格所言，巴菲特每天做的，都是算這個簡單數學問題。 與其說是一種數學能力，不如說是一種思維模式。

Ps:

1905年9月，玻爾茲曼在與妻女度假時自縊身亡。深信原子和分子切實存在的他，在同行的懷疑中屢屢受挫，直至崩潰。

作為一名物理學家，他最偉大的功績是發展了通過原子的性質（例如，原子量，電荷量，結構等等）來解釋和預測物質的物理性質（例如，粘性，熱傳導，擴散等等）的統計力學，並且從統計概念出發，完美地闡釋了熱力學第二定律。

為什麼熱量會從熱的物體跑到冷的物體上，而不是相反呢？

玻爾茲曼發現其中的原因驚人地簡單：

這完全是隨機的。

卡洛.羅韋利在《七堂極簡物理課》里寫道：

玻爾茲曼的解釋非常精妙，用到了概率的概念。熱量從熱的物體跑到冷的物體上並非遵循什麼絕對的定律，只是這種情況發生的概率比較大而已。

原因在於：從統計學的角度看，一個快速運動的熱物體的原子更有可能撞上一個冷物體的原子，傳遞給它一部分能量；而相反過程發生的概率則很小。

在碰撞的過程中能量是守恆的，但當發生大量偶然碰撞時，能量傾向於平均分布。就這樣，相互接觸的物體溫度會趨向於相同。

熱的物體和冷的物體接觸後溫度不降反升的情況並非完全不可能，只是概率小得可憐罷了。

將「概率」引入物理學的核心，直接用它來解釋熱動力學的基礎，這一做法起初被認為荒謬至極，所以沒人把玻爾茲曼當回事。

在玻爾茲曼去世後數年，讓·佩蘭在阿爾伯特·愛因斯坦1905年的研究基礎上對於膠體懸浮物的研究，測定了阿伏伽德羅常量和玻爾茲曼常數，並向世界證明了原子和分子確實存在。