加工製造企業怎麼做大

1. 如何做好國有傳統加工製造業老企業的轉型升級

雖然很多來傳統加工企業都將數自字化轉型納入企業的戰略規劃，但根據鎊鎊天工的工業4.0指數評測和一些權威的數字化企業評估工具（將企業數字化成熟度以「數字化企業指數」的形式評估）的結果顯示：企業在數字化轉型中遇到的最大痛點並不是我們想像中的「缺錢」，而是企業管理、組織架構與職能設置無法有效推進相關工作，不知如何有效結合業務制定相關的戰略與路線圖，以及早期缺乏系統的規劃導致後續項目需要不斷返工。目標的清醒和緊迫與過程的迷茫和探索，在數字化轉型中如影隨形。

2. 機械製造加工企業的成本核算怎麼個做法，救命啊

給你個來建議吧
你可以給你的客戶編源上號
在你加工的東西上打上與客戶相同的號碼
讓加工人員在工件上打上客戶號
在做個工件跟蹤單
上面有加工人員姓名 使用機床型號 時間 毛坯重量 成品重量

這是我所在工廠用的方法

3. 從製造大國到製造強國，企業怎麼做

1、歐美國家的製造企業干不好倒閉、合並的比比皆是，例如為二戰美國歷下汗馬功勞的道格拉斯飛行器公司幹得不好，被麥克唐納吞並，稱為麥道，而後麥道又被波音吞並。中國各類企業，干不好領導走人，換地方繼續當領導。
所以要打破企業領導的終身制，抓腐敗。

2、中國基礎工業歷來非常差，尤其是精密製造、特殊材料，這些的具體體現就是發動機不過關。因為中國企業領導都是上級任命的，你材料技術搞得再好，不如組裝一個相當於世界一流水平的機械、設備、汽車能在領導心裡留下印象。
這就要抓基礎工業投入。

3、西方教育往往學生小學畢業後，往往就分為文科、理科，理科就向製造業發展，而中國是最好的學生留學外國，然後回來當海歸。二流學生當公務員、白領，三流學生學習技術，當技術工人，而中國的精密製造、超精密加工技術、製造自動化就是由這些人製造的。所以教育要改革。

4、大國工匠系列片中，高鐵研磨師——寧允展，研磨到......0.05毫米，別人都幹不了了，目前就只有他能幹」。
這個高鐵研磨師，也就住普通的房子，估計拿個十幾萬，幾十萬的年薪，連一般的白領也比不上。更別說國企老總了。如果給幾千萬的年薪，自然入行的就多了，高水平的技師自然也就多了。所以，收入要改革。

4. 機械加工企業怎麼做大

其實機械加工復企業要想做大面臨兩個制關鍵點：
一個是客戶
往往很多企業想做大，想投入，但是如果投入了以後客戶的訂單情況卻時時影響自己的發展，如果訂單少了就會使得自己投入過剩而企業存在空運轉，進而賠錢；如果企業不擴大，又不能夠接更多的活從而獲得更多的利益。這兩個問題看似矛盾，卻也不是不可以改變的；在規劃自己的企業的未來的時間，最好是先對自己的客戶做好發展認知，依據客戶的情況來決定自己該走那個方向，走哪個方向更穩妥一些，另要發展穩定的幾個客戶，使得自己的企業能夠在不同的方向都有發展，這樣也就具備了擴產的希望。

一個是中國式的欠款

在中國很多的機械行業都存在嚴重的拖款現象，就目前來說還沒有好轉的趨勢，因此如果你要擴產的話，一定要考慮到這個問題，考慮自己的現金流，弄明白自己現在的運營情況，以及擴產後的運營情況，做一個對比分析；如果確定了要擴產的話一定要找幾個能夠穩定付款的客戶，使得自己的現金流能夠保證。
以上是幾年從事外協工作的淺見，希望能夠對你有幫助。

5. 怎麼看待中國低端加工製造業和企業做大做強

企業持續穩定發展需要培育自身核心競爭力
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。 打仗要一個山頭一個山頭地攻，企業核心競爭力，也可以一個競爭力一個競爭力地打造。十個競爭力都打造出來了，企業核心競爭力，也就打造出來了。

6. 機械加工生意怎麼做大

機械加工的范圍較大，同時生產的下游產品較多。對於你目前的生產條件不是很專清楚，但給幾個思路：屬
1.重點了解目前發展較快的新興行業，如風電類，醫療器械類及電動汽車類等，這些行業也會用到機械零部件，發展前景光明。
2.了解當地及周邊省市的機械設備企業，看是否可能有合作機會。
3.從長遠看，當然還是要根據市場發展做自己的公司定位，最好能和同行業公司做一些競爭分析。
總歸國內目前機械行業發展迅速，但競爭也更加激烈，祝事業發展順利！如有詳細問題，可發我郵件。

7. 做加工製造業需要什麼知識

如果你是老闆那麼要學的多了，對內：生產技術，質量，管理，財務，辦公 對外：銷售，工商，稅務。。。。。

8. 新開的小加工廠要怎樣才能做大

原因一：沒有自己的產品。 這些小加工廠大多都是替別人OEM ，進行產品部件加工，只做某個產品的其中一小部分，沒有一個成型的產品。比如我朋友做檯面，僅是整套櫥櫃的一件半成品，是櫥櫃裡面的一部分，做好的整套櫥櫃不算自己的東西。還有那些只做櫃體的或者門板的，一樣都是最終產品的一小部分，小加工廠替別人做嫁衣而已。 原因二：沒有自己核心的技術。 這些小加工廠很難形成自己核心的技術，基本都是照抄照搬過來的別人已經成熟的技術，比如做檯面加工，檯面不是自己生產的，質量的好壞自己決定不了，只能做一些外觀的改造。再如，櫥櫃櫃體或者門板的加工，都是在一些機器條件相對落後、仍然處於靠人手工的最原始方法狀態下進行的加工，根本談不上自己的技術。沒有自己的技術，那麼做出來的東西就沒有任何創新和獨特性，很容易被淘汰。 原因三：沒有自己的品牌。 雖然很多加工廠也有自己的牌子，但是那僅僅是有名字的牌子而已，還不是品牌，甚至連品牌的一些最基本的比如網站、宣傳資料、執照等品牌有的東西都沒有，而且這個牌子基本都沒有注冊。這些小加工廠打著一個名字的牌子，為別人加工，沒有最基本的品牌的一些服務及售後，乃至發展需要的企業規劃。 原因四：資金不足。 很多小加工廠的老闆都是從一些手工作坊慢慢發展過來的，手頭並沒有多少的大資金，幾乎是賺了一筆錢，工廠擴大一點，慢慢積累發展起來的，從剛開始的一兩個人發展到小工廠的十幾二十來個人，是最原始的資本積累，缺乏足夠的後備資金，制約了這些小加工廠的發展。 原因五：家庭式的小加工廠。 剛開始創業的時候，加工廠多數是一家人一起做，從兩兄弟或者兩夫妻這樣慢慢做，當做大了，工廠裡面的親人也越來越多，所以就慢慢變成了家庭式的小加工廠。剛開始工廠都是親人對創業有很大幫助的，不會計較，大家同心還能做下去，但是當慢慢發展十幾個人以後，家庭式的矛盾也慢慢爆發了，爭權奪利、懶散、鬧分家等等，特別中國家庭式，所以為什麼很多家庭式的加工廠做不大做不起來，即使做起來的很少，不像西方家庭式的企業，可能跟中國這個傳統文化有關。 原因六：我覺得這是最重要的一點，就是加工廠的老闆缺乏做大的思想和能力。 並不是所有的人都能做企業家，能成為企業家的人都是不平凡、了不起的。 很多小加工廠老闆本身文化不多，在工廠還小、幾個人的時候，也許還能打理的井井有序，但是一旦壯大，自身能力的缺陷會慢慢凸顯，受思想的制約，又不敢引進高素質的職業經理人幫忙打理，擔心別人奪權之類的。 所以為什麼很多小加工廠的老闆總是可以做到十幾個人的工廠，但是往往向上突破就非常難了。比如我那個做檯面的朋友，做了6年，還是那幾個人，工廠還是當初創業的時候那麼大，雖然可以賺點錢，但是很難賺大錢，他什麼事情都要親力親為，我問他問什麼不請人做他可以做的事情，然後自己可以抽身去做更重要的事情，他說擔心別人做不好！ 他這個思想， 個人見解，希望對您有幫助。

9. 小型加工企業應該怎樣發展

兩者共同決定一個企業的生存。
大企業自是不會缺少這兩樣，那內么小企業要吸引容人才，提高產品質量就得有自己的一套思路了。
若是小企業想去請個高級技師，來提高產品質量，提高企業管理水平，這可能和不大通，畢竟小廟是留不住大和尚的。
那或許可以把眼光放得低些，著眼於那些理論知識較扎實的，又有一定實踐能力的人，比如那些剛畢業的學生，或是剛畢業工作沒多久的。可能這些人比那些已經有相當工作經驗的技術性人才，對將來更具抱負。
同樣是人才，要為他們提供一個他們希望的工作生活環境，後者更容易些，又能保證人才與企業間各取所需。
人才有了，接下要要做的就是提高自產品的競爭力了。要提高產品競爭力，無非就是降低成本，提高質量，增加產品附加值。
說說容易，但做起來就難了。對於加工型企業，要降低成本，就要改進生產工藝，減少浪費；要提高品質，還得改進加工工藝。利用有限資源，創造出更大利潤。
這樣，在同行間的競爭力才會提高，才不容易被洮汰，當然還得多方面考慮，如產品價格，交期，服務等等，依企業自身實際情況具體分析。
希望我們這類小企業最終能夠做大做強。

10. 普通機加企業，如何做大做強

做機加工銷售抄，首先應該襲明白自己的銷售對象，非標件的話只要是製造企業都能用到，需要撒網式的聯絡，讓他們知道你們，做開了以後就有資源了；

設計公司的話銷售可能需要明白技術的，否則怎麼去給客戶講？

另外想你們企業做大做強的話。要不專而精，要不廣而全，你們做大最好是集設計、製造、銷售一體。樓上說的也對，先得有人，然後才有框架才能有發展。